Luận văn Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 790 hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 790

rƣờng: Công trƣờng 1, Công trƣờng 2, Công trƣờng 3 chuyên sản xuất than hầm lò (đào lò, khai thác than), và Phân xƣởng 4 hoạt động đa lĩnh vực gồm các nhiệm vụ: sàng tuyển, chế biến, vận tải, tiêu thụ sản phẩm; gia công cơ khí; vận hành, sửa chữa thiết bị cơ điện; phục vụ đời sống. Ngoài ra còn có 01 Đội Bảo vệ chuyên trách thực hiện các nhiệm vụ bảo vệ tài nguyên, ranh giới mỏ, bảo vệ an toàn tài sản của đơn vị và đảm bảo an ninh trật tự trong phạm vi toàn công ty. 2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chủ yếu của Công ty 790 trong 3 năm gần đây (giai đoạn từ năm 2016 đến 2018): Nhìn vào kết quả thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chủ yếu tại Bảng 2.5, ta thấy khối lƣợng sản xuất của Công ty có sự tăng trƣởng không ổn định. Năm 2016 đơn vị sản xuất đƣợc 190.034 tấn than, sang năm 2017 tăng lên 212.644 tấn, nhƣng đến năm 2018 lại sụt giảm sản lƣợng khai thác còn 180.536 tấn. 39 Bảng 2.5: Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu SXKD chủ yếu giai đoạn 2016-2018 TT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 1 Sản xuất than Tấn 190.034 212.644 180.536 2 Doanh thu Triệu đồng 312.906 366.750 288.412 3 Chi phí Triệu đồng 311.043 365.634 287.416 4 Năng suất lao động - Theo sản lƣợng Tấn/ ngƣời-tháng 21,81 23,35 22,97 - Theo giá trị Triệu đồng/ ngƣời-tháng 35,9 40,3 36,7 5 Lao động bình quân Ngƣời 726 759 655 6 Lợi nhuận trƣớc thuế Triệu đồng 1.863 1.116 996 7 Thu nhập bình quân Triệu đồng/ ngƣời-tháng 9,58 10,35 10,13 (Nguồn: Phòng Kế hoạch đầu tƣ - Công ty 790) Nguyên nhân chủ yếu là do trong 2 năm 2016 và 2017, Công ty khai thác than chủ yếu ở khai trƣờng khu vực mỏ Đông Bắc Cọc Sáu. Nhƣng năm 2018 khu vực khai trƣờng này bƣớc vào giai đoạn kết thúc dự án, trong khi dự án khai thác hầm lò mới của Công ty tại khu vực mỏ Bắc Quảng Lợi đang trong giai đoạn đào lò xây dựng cơ bản, nên chƣa có sản phẩm. Vì vậy sản lƣợng có sự sụt giảm đáng kể, giảm 32.180 tấn so với năm trƣớc, tƣơng đƣơng với sản lƣợng của 2 tháng sản xuất, gây ảnh hƣởng tới tình hình lao động và việc làm của Công ty. 2.2. Thực trạng nhân lực của Công ty 790 2.2.1. Cơ cấu nhân lực theo giới tính Cơ cấu nhân lực của Công ty 790 nói chung và trong 03 năm gần đây nói riêng (giai đoạn 2016 - 2018), lao động nam luôn chiếm tỷ lệ lớn (>90%) trong tổng số lao động của Công ty. Điều này phản ánh rõ đặc thù cơ cấu lao động của ngành khai khoáng, đặc biệt là khai thác than hầm lò với các điều kiện lao động đặc biệt nặng nhọc, độc hại và nguy hiểm, nên không phù hợp với lao động nữ. 40 Số liệu trong Bảng 2.6 cho thấy số lao động nữ tƣơng đối ổn định và chiếm tỷ lệ nhỏ, chƣa đến 10% tổng số lao động của Công ty. Lao động nữ ít có sự thay đổi qua các năm. Năm 2016 tỷ lệ lao động nữ chiếm 8,26%, năm 2017 tỷ lệ này giảm nhẹ xuống mức 8,04% và đến năm 2018 có tăng lên nhƣng không đáng kể, chỉ ở mức 8,55%. Lao động nữ của Công ty không tham gia các hoạt động trực tiếp sản xuất, mà chủ yếu làm công tác quản lý hoặc làm các công việc phụ trợ và phục vụ cho khối sản xuất chính. 2.2.2. Cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc Việc sắp xếp, bố trí lao động góp phần quyết định kết quả sử dụng lao động có đạt hiệu quả hay không. Cơ cấu lao động theo tính chất công việc cần đảm bảo tỷ lệ hợp lý giữa các khối lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, sao cho phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của từng bộ phận. - Lao động trực tiếp: Là lực lƣợng trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất, tạo ra sản phẩm của Công ty. Đây là bộ phận quyết định đến năng suất lao động và chất lƣợng sản phẩm của Công ty. Do đó, việc bố trí hợp lý lực lƣợng này tại các bộ phận của Công ty là hết sức quan trọng và cần thiết. - Lao động gián tiếp: Bộ phận lao động này không tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất kinh doanh, nhƣng là bộ máy điều hành của Công ty, có chức năng quản lý, chỉ đạo, đƣa ra các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn cũng nhƣ dài hạn, và đề ra những giải pháp nhằm đạt đƣợc mục tiêu đó. Vì vậy, bộ phận này thƣờng chỉ chiếm tỷ lệ khiêm tốn nhƣng lại có vai trò rất quan trọng trong bộ máy của Công ty. Số liệu tại Bảng 2.6 cho thấy số lƣợng lao động gián tiếp của Công ty ít có sự thay đổi, chiếm tỷ lệ từ 11 - 13% tổng quân số. Điều này chứng tỏ bộ máy quản lý của Công ty tƣơng đối ổn định. Tuy nhiên số lƣợng lao động trực tiếp lại biến động nhiều qua các năm, dẫn đến sự thay đổi về tỷ lệ cơ cấu lao động. Lao động trực tiếp là lực lƣợng làm ra sản phẩm, nên khi kế hoạch SXKD của Công ty thay đổi theo từng năm, dẫn đến số lƣợng lao động trực tiếp cũng thay đổi theo nhu cầu thực tế. Năm 2016 lao động trực tiếp là 637 ngƣời chiếm 87,74%, sản xuất đƣợc tổng số 190.034 tấn than. Sang năm 2017 do yêu cầu sản xuất tăng sản lƣợng than lên 212.644 tấn, 41 nên đã bổ sung thêm 33 ngƣời, nâng số lao động trực tiếp lên 670 ngƣời, chiếm 88,27%. Tuy nhiên, đến năm 2018 do điều kiện kết thúc diện khai thác cũ, chuyển sang dự án mới, nên sản lƣợng khai thác giảm còn 180.536 tấn than. Vì vậy số lao động trực tiếp cũng giảm theo, chỉ còn 567 ngƣời chiếm tỷ lệ 86,56%. Bảng 2.6: Cơ cấu nhân lực giai đoạn 2016 - 2018 STT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Tổng số 726 100,00 759 100,00 655 100,00 1 Cơ cấu nhân lực theo giới tính Nam 666 91,74 698 91,96 599 91,45 Nữ 60 8,26 61 8,04 56 8,55 2 Cơ cấu nhân lực theo tính chất công việc Lao động trực tiếp 637 87,74 670 88,27 567 86,56 Lao động gián tiếp 89 12,26 89 11,73 88 13,44 3 Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi Dƣới 25 tuổi 201 27,69 214 28,19 159 24,27 Từ 25 ÷ 40 405 55,79 411 54,15 398 60,76 Từ 41 ÷ 55 114 15,70 129 16,10 93 14,21 Trên 55 tuổi 6 0,82 5 0,67 5 0,76 4 Cơ cấu nhân lực theo thời gian công tác Dƣới 5 năm 217 29,89 209 27,54 163 24,89 Từ 5 ÷ 10 năm 312 42,96 366 48,22 327 49,91 Từ 11 ÷ 15 năm 119 16,39 113 14,89 101 15,42 Từ 16 ÷ 20 năm 56 7,72 58 7,64 60 9,16 Trên 20 năm 22 3,04 13 1,71 4 0,06 (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động - Công ty 790) Đánh giá tổng thể thì số lao động gián tiếp của Công ty chiếm tỷ trọng thấp, chủ yếu là lực lƣợng lao động trực tiếp, luôn chiếm tỷ lệ cao trên 86% tổng quân số. 42 Cơ cấu lao động toàn Công ty nhƣ vậy là hợp lý, phù hợp với cơ cấu ngành nghề và đảm bảo năng suất lao động của đơn vị. 2.2.3. Cơ cấu nhân lực theo độ tuổi Công ty 790 có nhân lực trẻ, nên có sức khỏe tốt. Những lao động trẻ mới vào nghề thƣờng rất say mê, tích cực sáng tạo trong công tác nhƣng lại thiếu kinh nghiệm thực tế. Còn những lao động lớn tuổi đã có thâm niên công tác lâu năm, từng trải và giàu kinh nghiệm, nhƣng do sức khỏe giảm sút hoặc tâm lý đề cao cái tôi cá nhân nên thƣờng kém tích cực, làm việc thụ động theo lối mòn, ngại tƣ duy đổi mới sáng tạo. Do đó cần có sự bố trí hợp lý, kết hợp hài hòa lao động giữa các độ tuổi nhằm đảm bảo cả tính ổn định và năng động trong hoạt động của doanh nghiệp. Qua bảng 2.6 cho thấy, lao động trẻ dƣới 25 tuổi chiếm tỷ trọng từ 24,27% đến 28,19% trong tổng số lao động của Công ty. Độ tuổi này có thể lực rất tốt, hoàn toàn phù hợp với ngành nghề khai thác khoáng sản trong hầm lò. Số lao động từ 25 đến 40 tuổi là lực lƣợng lao động chủ yếu của Công ty, luôn chiếm tỷ lệ cao trên một nửa tổng số lao động toàn đơn vị. Đây là độ tuổi phát huy tốt nhất năng lực công tác, nên là một lợi thế của doanh nghiệp. Độ tuổi này vẫn đảm bảo đƣợc sức khỏe tốt, thâm niên làm việc thƣờng ít nhất 5 năm trở lên, nên cũng đã đủ thời gian để tích lũy kinh nghiệm nghề nghiệp. Tỷ trọng lao động lớn tuổi tƣơng đối thấp. Lao động có độ tuổi từ 41 đến 55 chiếm tỷ lệ từ 14,21 % đến 16,10%, còn lao động có độ tuổi trên 55 rất ít, chỉ chiếm tỷ lệ rất nhỏ chƣa đến 1%. Đặc thù ngành mỏ có điều kiện làm việc nặng nhọc, độc hại, đặc biệt là lĩnh vực khai thác khoáng sản trong hầm lò, nên đòi hỏi đội ngũ lao động phải trẻ, khỏe, nhanh nhẹn. Nhƣ vậy, có thể thấy với tỷ lệ lao động các nhóm tuổi nhƣ trên rất phù hợp với lĩnh vực sản xuất kinh doanh và là một lợi thế về nhân lực của Công ty. 2.2.4. Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác Cơ cấu nhân lực của Công ty tính theo thời gian công tác khá đa dạng. Qua số liệu phản ánh tại bảng 2.6, thực tế hiện nay của Công ty tỷ lệ lao động có thời gian công tác dƣới 5 năm khá cao, chiếm gần 30%. Điều này phù hợp với tính chất lao động theo độ tuổi, vì lao động trẻ dƣới 25 tuổi của Công ty chiếm tỷ trọng tƣơng đối 43 lớn. Số lao động có kinh nghiệm công tác từ 5 đến 15 năm chiếm đa số, dao động trong khoảng trên dƣới 60% tổng số lao động, chứng tỏ sự gắn bó của ngƣời lao động đối với Công ty. Đây là lực lƣợng có đủ độ chín trong nghề nghiệp, chuyên môn vững vàng, tay nghề thành thục, nên là giai đoạn cống hiến đƣợc nhiều nhất cho Công ty. Số lao động có nhiều kinh nghiệm, thâm niên trên 20 trong công việc chiếm tỷ lệ rất nhỏ, chỉ vài phần trăm, nhƣng lại là những bậc thầy đáng quý, có trách nhiệm dìu dắt, kèm cặp giúp đỡ lớp trẻ mới vào nghề. 2.2.5. Mức độ đảm bảo nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất. Trong 3 năm từ năm 2016 đến năm 2018, lao động ở các khối theo vị trí công tác đều có sự biến động theo tổng số lao động toàn Công ty. Bảng 2.7: Mức độ đảm bảo nhân lực đáp ứng yêu cầu SXKD Số TT Chỉ tiêu Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018 Số ngƣời Tỷ lệ (%) Số ngƣời Tỷ lệ (%) Số ngƣời Tỷ lệ (%) I Lao động định biên 728 100,0 776 100,0 659 100,0 1 Khối sản xuất chính 523 71,84 557 71,78 462 70,11 2 Khối phục vụ, phụ trợ 119 16,35 127 16,37 112 17,00 3 Khối quản lý 86 11,81 92 11,86 85 12,90 II Lao động thực tế 726 99,73 759 97,81 655 99,39 1 Khối sản xuất chính 521 71,57 547 70,49 459 69,65 2 Khối phục vụ, phụ trợ 116 15,93 123 15,85 108 16,39 3 Khối quản lý 89 12,23 89 11,47 88 13,35 III So sánh mức độ đảm bảo lao động (III=II-I) -2 -0.27 -17 -2,19 -4 -0,61 1 Khối sản xuất chính -2 -0,27 -10 -1,29 -3 -0,46 2 Khối phục vụ, phụ trợ -3 -0,42 -4 -0,52 -4 -0,61 3 Khối quản lý 3 0,42 -3 -0,39 3 0,46 (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động - Công ty 790) 44 Thực tế trong 3 năm 2016, 2017, 2018, về tổng thể Công ty sử dụng lao động đều tiết kiệm hơn so với lao động định biên (lao động định mức theo kế hoạch SXKD), trong đó năm 2017 tiết kiệm đƣợc nhiều nhất (17 lao động tƣơng đƣơng 2,19%). Tuy nhiên, chỉ có năm 2017 là công tác sử dụng lao động đảm bảo hiệu quả ở các vị trí công tác. Còn năm 2016 và 2018 khối quản lý đều dƣ 3 lao động so với định biên. Nhƣ vậy các năm 2016, 2018 Công ty có sự sắp xếp, bố trí lao động giữa các vị trí, bộ phận chƣa hợp lý, có chỗ thiếu nhƣng có chỗ lại thừa, chƣa bảo đảm sự cân đối cơ cấu lao động. Điều này đƣợc minh chứng bằng năng suất lao động thực hiện qua các năm tại Bảng 2.5, năm 2017 Công ty sử dụng lao động hợp lý nên có NSLĐ đạt cao nhất trong 3 năm (NSLĐ theo sản lƣợng đạt 23,35 tấn/ngƣời/tháng). 2.2.6. Chất lượng nhân lực Qua số liệu tại Bảng 2.8, xét về trình độ đào tạo của CBCNV, ngƣời lao động cho thấy về tổng thể chất lƣợng nhân lực của Công ty có xu hƣớng cải thiện dần qua từng năm, nhƣng tỷ lệ không lớn. Năm 2016 tổng số lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên chiếm 20,52%, sang năm 2017 tỷ lệ này tăng nhẹ lên mức 20,58% và năm 2018 là 22,75%. Nhân lực có ƣu điểm là đối với cơ quan quản lý, điều hành Công ty 100% CBCNV có trình độ từ cao đẳng trở lên, trong đó đại đa số là trình độ ĐH. Riêng Ban Giám đốc tính đến năm 2018 tất cả đều có trình độ sau ĐH. Nhƣ vậy về trình độ chuyên môn lao động quản lý của Công ty các năm qua đã đáp ứng cơ bản theo yêu cầu, đặc biệt là lao động quản lý cấp cao. Số lƣợng và chất lƣợng lao động khối quản lý đƣợc đáp ứng đầy đủ, không có lao động không đạt tiêu chuẩn. Một ƣu điểm nữa là toàn bộ lao động của Công ty đều đã qua đào tạo, trình độ thấp nhất là sơ cấp và CNKT, không có vị trí nào sử dụng lao động phổ thông chƣa qua đào tạo. Tuy nhiên tính trong toàn Công ty thì trình độ của lao động nhìn chung còn thấp, tỷ lệ lao động trình độ sơ cấp và CNKT của Công ty các năm đều chiếm trên 60%. Vì vậy Công ty cần phải chú trọng công tác đào tạo lao động, để nâng cao trình độ cho CBCNV. 45 Bảng 2.8: Chất lƣợng nhân lực Công ty 790 giai đoạn 2016 - 2018 Năm Đối tƣợng Tổng số Sau ĐH ĐH Cao đẳng Trung cấp Sơ cấp CNKT 2016 Cộng số ngƣời 726 8 83 58 140 437 Tỷ lệ (%) 100,0 1,10 11,43 7,99 19,28 60,19 Ban Giám đốc 3 2 1 Cơ quan điều hành 55 5 48 2 Công trƣờng 1 198 1 12 23 34 128 Công trƣờng 2 152 10 12 61 69 Công trƣờng 3 185 7 18 43 117 Phân xƣởng 4 114 2 2 1 109 Đội Bảo vệ 19 3 1 1 14 2017 Toàn đơn vị 729 9 84 57 131 448 Tỷ lệ (%) 100,0 1,23 11,52 7,82 17,97 61,45 Ban Giám đốc 3 3 Cơ quan điều hành 55 5 48 2 Công trƣờng 1 195 1 13 22 29 130 Công trƣờng 2 155 10 12 58 75 Công trƣờng 3 190 8 18 42 122 Phân xƣởng 4 112 2 2 1 107 Đội Bảo vệ 19 3 1 1 14 2018 Toàn đơn vị 655 11 81 57 111 395 Tỷ lệ (%) 100,0 1,68 12,37 8,70 16,95 60,31 Ban Giám đốc 3 3 Cơ quan điều hành 54 5 47 2 Công trƣờng 1 146 1 13 22 25 85 Công trƣờng 2 135 10 12 45 68 Công trƣờng 3 190 1 8 18 40 123 Phân xƣởng 4 109 1 1 2 105 Đội Bảo vệ 18 2 1 1 14 (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động - Công ty 790) 2.3. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty 790 Về nguyên tắc tuyển dụng, Công ty xác định là phải xuất phát từ lợi ích chung của đơn vị và căn cứ vào phẩm chất, năng lực của cá nhân. Công tác tuyển dụng 46 nhân lực của Công ty đƣợc giao cho phòng Tổ chức lao động đảm nhiệm. Hiện tại Phòng Tổ chức lao động có 05 CBCNV, gồm 01 trƣởng phòng; 01 phó trƣởng phòng, 01 nhân viên phụ trách công tác tuyển dụng, đào tạo phát triển nhân lực; 01 nhân viên phụ trách công tác định mức lao động tiền lƣơng và 01 nhân viên phụ trách công tác chế độ chính sách, quân sự quốc phòng. 2.3.1. Quy trình tuyển dụng nhân lực Để có nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động SXKD, giúp Công ty đạt đƣợc những mục tiêu chiến lƣợc trong kinh doanh, thì công tác tuyển dụng có vai trò vô cùng quan trọng. Khi một nhân sự không phù hợp đƣợc tuyển dụng một cách thiếu thận trọng, có thể trở thành gánh nặng cho Công ty. Nếu các hoạt động tuyển dụng thực hiện không tốt, thì Công ty không có đủ ứng viên đảm bảo về số lƣợng và chất lƣợng để tuyển chọn. Hiện tại Công ty triển khai thực hiện tuyển dụng theo quy trình nhƣ sau: Hình 2.9: Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động - Công ty 790) Bƣớc 1: Phân tích nhu cầu nhân lực Bƣớc 3: Xác định nguồn và phƣơng pháp tuyển dụng Bƣớc 2: Lập Kế hoạch tuyển dụng Bƣớc 4: Xác định địa điểm và thời gian tuyển dụng Bƣớc 5: Triển khai thực hiện tuyển dụng Bƣớc 6: Khám kiểm tra sức khỏe và xác minh nhân thân Bƣớc 7: Quyết định tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới 47 2.3.1.1. Phân tích nhu cầu nhân lực Việc phân tích để xác định nhu cầu nhân lực phải căn cứ trên cơ sở phân tích công việc và hiện trạng quản trị nhân lực của Công ty. Đây là một nội dung rất quan trọng, cho phép thu thập và đánh giá một cách hệ thống các thông tin có liên quan đến công việc, giúp nhận định đƣợc mức độ cần thiết cho công tác tuyển dụng. Tuy nhiên ở Công ty 790 bƣớc phân tích công việc chƣa đƣợc thực hiện đầy đủ theo đúng trình tự. Vì vậy kế hoạch tuyển dụng chủ yếu phụ thuộc vào đề xuất của các bộ phận. Bƣớc phân tích công việc do Phòng Tổ chức lao động thực hiện cho tất cả các vị trí công việc thuộc các bộ phận khác nhau, nên không đảm bảo sát đúng đƣợc với yêu cầu thực tế của công việc đó. Hàng năm, Công ty gửi phiếu nhu cầu tuyển dụng cho các phòng ban và đơn vị trực thuộc. Trƣởng các bộ phận xem xét, tùy theo nhu cầu thực tế của đơn vị mình mà đề xuất nhu cầu tuyển dụng. Trên cơ sở đề xuất của các cơ quan, đơn vị, phòng Tổ chức lao động tổng hợp nhu cầu tuyển dụng toàn Công ty, đồng thời rà soát lại về số lƣợng, chất lƣợng nhân sự hiện có đối chiếu với nhu cầu cần đáp ứng. Nếu xét cần thiết phải bổ sung lao động thì tiếp tục phân tích công việc để xác định cụ thể những vị trí công việc nào cần phải tuyển dụng. Mục đích của bƣớc này là giúp cho Công ty biết có cần đúng số lƣợng và loại nhân lực ở các vị trí công việc đó không, yêu cầu và trình độ chuyên môn nghiệp vụ thế nào. Đây là cơ sở giúp Công ty quyết định có tuyển dụng hay không. Phòng Tổ chức lao động phải tiến hành phân tích và trả lời các câu hỏi liên quan đến các vị trí công việc cần tuyển: - Công việc cần tuyển lao động lâu dài hay tạm thời? - Công việc đòi hỏi kiến thức chuyên môn nhƣ thế nào? - Ngƣời lao động làm việc có thể kiêm nhiệm đƣợc những công việc nào? - Chức trách, nhiệm vụ và quan hệ trong tổ chức ra sao? Kết quả của bƣớc phân tích này đƣợc thể hiện bằng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. * Bảng mô tả công việc: 48 Trên thực tế, do khác nhau về tính chất, trình độ, cách thức tổ chức, mục đích phân công công việc của từng bộ phận trong Công ty, nên thƣờng không có một biểu mẫu chung cho bảng mô tả công việc. Tuy nhiên bảng mô tả công việc thƣờng gồm các nội dung chủ yếu nhƣ sau: - Nhận diện công việc: Tên, mã số, cấp bậc nhân viên thực hiện, cấp quản trị giám sát tình hình thực hiện công việc. - Tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm: Mô tả tóm tắt thực chất công việc đó là gì, chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc; quyền hạn của ngƣời thực hiện công việc; - Các tiêu chuẩn đánh giá công việc: Các nhiệm vụ chủ yếu phải thực hiện, số lƣợng sản phẩm phải hoàn thành, mức tiêu hao nguyên vật liệu, vật tƣ khi thực hiện sản phẩm, chất lƣợng sản phẩm, thời gian hoàn thành - Điều kiện làm việc: thống kê những điều kiện chủ yếu khi thực hiện công việc (các phƣơng tiện, thiết bị phục vụ công việc, thời gian làm việc, mức độ ô nhiễm, nguy cơ có thể xảy ra rủi ro trong quá trình làm việc) * Bảng tiêu chuẩn công việc: Do yêu cầu công việc khác nhau nên nội dung các bảng tiêu chuẩn công việc cũng rất đa dạng. Bảng tiêu chuẩn công việc thƣờng gồm những nội dung chính nhƣ sau: - Trình độ học vấn - Trình độ chuyên môn. - Tuổi tác, kinh nghiệm. - Đặc điểm và phẩm chất cá nhân. - Các yêu cầu về kiểm tra, giám sát. - Mức lƣơng, thƣởng, phụ cấp. - Điều khoản bồi dƣỡng, huấn luyện nâng cao trình độ. - Cơ hội thăng tiến. 49 - Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Bảng tiêu chuẩn công việc là sản phẩm đƣợc hình thành từ kết quả phân tích bản chất (đặc điểm) của công việc đƣợc mô tả trong bảng mô tả công việc. Các tiêu chuẩn đƣa ra sẽ đƣợc xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở giúp Công ty xác định đƣợc cần loại nhân viên nhƣ thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. 2.3.1.2. Lập kế hoạch tuyển dụng Sau khi đã xác định đƣợc nhu cầu cần tuyển dụng, Phòng Tổ chức lao động sẽ lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực. Kế hoạch phải đầy đủ các nội dung bao gồm mục đích, yêu cầu tuyển dụng, số lƣợng tuyển dụng theo từng vị trí công việc, thời gian, địa điểm, nguồn tuyển dụng, cách thức tiến hành, chi phí cần thiết, ngƣời thực hiện. Cùng với việc xây dựng kế hoạch, phải thành lập Hội đồng tuyển dụng. Tùy theo mục đích, yêu cầu của các vị trí tuyển dụng thực tế mà nhân sự của Hội đồng tham gia mỗi đợt tuyển dụng là khác nhau, thông thƣờng gồm các thành phần: Chỉ huy công ty, Phòng Tổ chức lao động, Trƣởng bộ phận có nhu cầu tuyển dụng và các thành phần khác thuộc các cơ quan, bộ phận có liên quan. Nếu kế hoạch tuyển dụng có vị trí quản lý quan trọng thì ngƣời phỏng vấn trực tiếp sẽ là Giám đốc hoặc Phó giám đốc công ty. 2.3.1.3. Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng - Xác định nguồn tuyển dụng: Để tìm kiếm các ứng viên có triển vọng cho công việc đang cần tuyển dụng thực sự là một thách thức lớn. Tùy vào vị trí cần tuyển mà nguồn cung nhân lực đƣợc lựa chọn từ nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài. + Với các vị trí quản lý cấp cao, Công ty không có chính sách tuyển dụng nhân sự từ nhân lực bên ngoài thị trƣờng lao động. Do đặc thù là doanh nghiệp Quân đội, nên cán bộ quản lý thƣờng phải là ngƣời có lý lịch rõ ràng, nhân thân tốt, đã đƣợc rèn luyện thử thách qua môi trƣờng quân ngũ và kinh qua các vị trí quản lý cấp trung. Khi đó, nguồn cung đƣợc xác định là những ngƣời đang làm việc tại công ty hoặc trong nội bộ công ty mẹ - Tổng công ty Đông Bắc, đƣợc xem xét, đề bạt và tuyển chọn lên vị trí quản lý. Đây là một điểm hạn chế, vì Công ty không tận dụng 50 đƣợc nguồn lao động trẻ có trình độ cao từ bên ngoài. + Với các vị trí chuyên môn nghiệp vụ: Do yếu tố công việc thực hiện theo quy trình và thƣờng yêu cầu bảo mật, cần những ngƣời tin cậy nên công ty xác định ƣu tiên nguồn cung từ nội bộ công ty, sau đó mới tới nguồn bên ngoài. + Với các vị trí kỹ thuật, công nghệ: Công ty cần những ngƣời có trình độ, năng lực, nên mở rộng cơ hội tìm kiếm nhân lực có chất lƣợng, công ty xác định nguồn cung chủ yếu từ bên ngoài. + Với công nhân trực tiếp sản xuất: Đối tƣợng này đƣợc xác định là nam giới, tuổi đời còn trẻ, sức khỏe tốt đƣợc công ty tuyển chọn đào tạo nghề miễn phí. Nguồn cung ƣu tiên xác định là con em, ngƣời thân của CBCNV trong công ty giới thiệu, sau đó là nguồn bên ngoài nhƣng chủ yếu từ các đối tác chiến lƣợc: các trƣờng phổ thông, trƣờng dạy nghề trên địa bàn. - Phƣơng pháp tuyển dụng: + Tuyển dụng từ nguồn nội bộ: Sau khi xác định nhu cầu tuyển dụng, trƣớc hết Phòng Tổ chức lao động cần phân tích mức cung nội bộ, để xác định hiện tại có bao nhiêu ngƣời trong mỗi công việc, đối chiếu so sánh với nhu cầu nhân lực cần thiết để thực hiện công việc đó. Xem xét mức độ kiêm nhiệm thêm công việc hoặc sắp xếp lại nhân sự, thuyên chuyển vị trí công tác đối với số lao động hiện có, để tăng hiệu quả sử dụng lao động, tiết kiệm nhân lực, hạn chế việc bổ sung lao động từ nguồn bên ngoài. Tuyển dụng từ nguồn nội bộ thì công tác tuyển dụng đƣợc rút ngắn lại, không cần phải tiến hành đầy đủ, thứ tự quy trình tuyển dụng. Khi có vị trí công việc nào đó cần phải bổ sung lao động vì các lý do nhƣ thiếu nhân sự, hoặc nhân viên cũ thuyên chuyển công tác, xin nghỉ việc chỉ huy bộ phận đó lập phiếu đề xuất bổ sung nhân lực gửi Phòng Tổ chức lao động. Sau khi tiếp nhận phiếu đề xuất, Phòng Tổ chức lao động căn cứ vào yêu cầu của vị trí công việc, phối hợp với bộ phận liên quan tiến hành rà soát, sàng lọc lao động trong Công ty. Nếu xét thấy có nhân sự đáp ứng đầy đủ các điều kiện phù hợp với yêu cầu công việc, lập hồ sơ báo cáo gửi Hội đồng tuyển dụng, để tiến hành xem xét hồ sơ, quá trình công tác của ứng viên đƣợc đề xuất, đánh giá một cách toàn diện và đầy đủ các tiêu chí mà nhân sự cần đáp ứng theo 51 yêu cầu vị trí công việc, lập biên bản thẩm tra và báo cáo Giám đốc công ty ra quyết định. Thông thƣờng tuyển dụng từ nguồn nội bộ là các trƣờng hợp điều động nhân sự từ bộ phận này sang bộ phận khác, hoặc đề bạt từ vị trí thấp lên vị trí cao hơn. + Tuyển dụng từ nguồn bên ngoài: Do quy mô của công ty không lớn, nên phƣơng pháp tuyển dụng mà công ty áp dụng thƣờng phối hợp một số phƣơng pháp tuyển dụng theo quá trình nhƣ: Phƣơng pháp sàng lọc hồ sơ để tuyển chọn ra những ứng viên phù hợp nhất với tiêu chí tuyển dụng của công ty. Thông qua phƣơng pháp này, công ty có đƣợc các thông tin cơ bản về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, và các thông tin cá nhân. Tuy phƣơng pháp này không đủ để đánh giá toàn diện về ứng viên nhƣng có thể sử dụng để loại bớt những ứng viên không đáp ứng đƣợc các yêu cầu tối thiểu; Phƣơng pháp phỏng vấn để trao đổi thông tin trực tiếp đƣợc thiết kế để xác minh những thông tin về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại trong quá khứ cũng nhƣ động cơ làm việc của ứng viên, nhằm xác định xem họ có thể làm tốt công việc không. Với phƣơng pháp này, Công ty đã có cơ hội để tìm hiểu kỹ hơn các thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ tuyển dụng và thu thập thêm các thông tin cần thiết khác. Thông qua quan sát phản ứng của ứng viên với các câu hỏi còn giúp Công ty đánh giá đƣợc khả năng giao tiếp và diễn đạt của ứng viên, từ đó đƣa ra các quyết định phù hợp; Phƣơng pháp điều tra xác minh đƣợc Công ty áp dụng khi đã có quyết định lựa chọn. Mục đích của việc này giúp Công ty củng cố cho quyết định lựa chọn của mình. Công ty có thể yêu cầu các ứng viên cung cấp tên của một số ngƣời giới thiệu, những ngƣời có thể cung cấp thông tin về phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm và hiệu quả làm việc của ứng viên. Điều tra xác minh nhân thân thƣờng đƣợc Công ty thực hiện ngay sau khi tiếp nhận nhân viên mới vào Công ty làm việc. 2.3.1.4. Xác định địa điểm và thời gian tuyển dụng: Thông thƣờng Công ty sử dụng