Luận văn Nâng cao chất lượng dịch vụ tại ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam – chi nhánh Thừa thiên Huế

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM LƯỢC LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC KINH TẾ iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ v

MỤC LỤC vii

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1. Lý do chọn đề tài 1

2. Mục tiêu nghiên cứu 2

3. Đối tượng nghiên cứu 3

4. Phương pháp nghiên cứu 3

5. Cấu trúc khóa luận 7

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

NGÂN HÀNG TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 8

1.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 8

1.1.1. Khái niệm về ngân hàng thương mại 8

1.1.2. Hoạt động cơ bản của ngân hàng thương mại 11

1.2. DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 12

1.2.1. Khái niệm về dịch vụ ngân hàng 12

1.2.2. Đặc điểm của dịch vụ ngân hàng 12

1.2.3. Vai trò của dịch vụ ngân hàng trong nền kinh tế thị trường. 14

1.2.3.1 Đối với nền kinh tế 15

1.2.3.2 Đối với ngân hàng 16

1.2.4 Các dịch vụ ngân hàng chủ yếu 18

1.2.4.1 Huy động vốn 18

1.2.4.2 Dịch vụ tín dụng 18

1.2.4.3 Dịch vụ thanh toán 19

1.2.4.4 Dịch vụ kinh doanh ngoại tệ 22

1.2.4.5 Dịch vụ bảo lãnh 23

1.2.4.6 Dịch vụ kinh doanh chứng khoán 23

1.2.4.7 Một số dịch vụ khác của NHTM 24

1.3 Các lý thuyết về đánh giá chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn

của khách hàng 25

1.3.1 Các lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ 25

1.3.2 Quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng 30

1.4 MỞ RỘNG VÀ NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNGCỦA NHTM 32

1.4.1 Quan niệm về chất lượng dịch vụ ngân hàng 32

1.4.2 Mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ của NHTM 33

1.4.3 Sự cần thiết phải mở rộng và nâng cao dịch vụ ngân hàng 34

1.4.4 Một số tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng 35

1.4.4.1 Mức độ hài lòng của khách hàng 35

1.4.4.2 Sự hoàn hảo của dịch vụ cung ứng 35

1.4.4.3 Thái độ và trách nhiệm của cán bộ cung ứng 36

1.4.4.4 Năng lực cạnh tranh của dịch vụ và đa dạng hóa các dịch vụ cung ứng 36

1.4.4.5 Giá cả hợp lý 36

1.4.4.6 Sự khác biệt của dịch vụ so với các ngân hàng khác 37

1.4.4.7 Sự gia tăng về số lượng khách hàng 37

1.4.4.8 Quy mô và tỉ trọng thu nhập từ dịch vụ của ngân hàng không ngừngtăng lên 37

CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG

TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM – CHI NHÁNH HUẾ 39

2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM 39

2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành 39

2.1.2 Quá trình phát triển của NHTMCP Hàng Hải Việt Nam 40

2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của NHTMCP Hàng Hải Việt Nam – Chinhánh Huế 43

2.1.4 Tổ chức bộ máy hoạt động và nhiệm vụ của các phòng ban của chi nhánh44

2.1.5 Cơ cấu lao động của chi nhánh 47

2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG TẠI NGÂN

HÀNG TMCP HÀNG HẢI – CHI NHÁNH HUẾ 50

2.2.1 Tổng kết về kết quả hoạt động trong 2 năm 2012 – 2013 50

2.2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động dịch vụ ngân hàng TMCP Hàng Hải – Chinhánh Huế 53

2.2.2.2 Dịch vụ tín dụng 55

2.2.2.3 Dịch vụ thanh toán 58

2.2.3 Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng về chất lượng dịch vụ tại ngân

hàng TMCP Hàng hải Việt Nam – chi nhánh Huế 60

2.2.3.1 Nghiên cứu mẫu 60

2.2.3.2 Phân tích về mức độ ảnh hưởng của các nhân tố trong mô hình 63

2.2.4 Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ tại ngân hàng TMCP Hàng hải Việt

Nam – chi nhánh Huế 73

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH

VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM –

CHI NHÁNH HUẾ 76

3.1 ĐÁNH GIÁ CÁC XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ CẠNH TRANH VỀ

DỊCH VỤ NGÂN HÀNG 76

3.1.1 Mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt trên các sản phẩm dịch vụ 76

3.1.2 Nhu cầu, đòi hỏi của khách hàng đối với ngân hàng ngày càng gia tăng và

đa dạng hóa 77

3.1.3 Tỷ trọng của nhóm khách hàng trẻ, các doanh nghiệp mới, các sản phẩm

dịch vụ mới dựa trên nền công nghệ mới, hiện đại ngày càng gia

tăng nhanh hơn 78

3.2 ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM TẠI

HUẾ TRONG THỜI GIAN TỚI 78

3.2.1 Định hướng 78

3.2.2 Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng 81

3.3 MỘT SỐ GIẢI PHÁT NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ

CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM –

CHI NHÁNH HUẾ 82

3.3.1 Nâng cao khả năng đáp ứng của ngân hàng đối với khách hàng 82

3.3.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 83

3.3.3 Nâng cao năng lực phục vụ với khách hàng 84

3.3.4 Nâng cao chất lượng dịch vụ hiện tại, quan tâm đến chất lượng dịch vụ khi

nhu cầu của khách hàng thay đổi 84

3.3.5 Xây dựng phong cách, văn hoá giao dịch của đội ngũ cán bộ 85

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 86

1 KẾT LUẬN 86

2 KIẾN NGHỊ 87

2.1 Đối với Ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam – chi nhánh Huế 87

2.2 Đối với ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam 87

2.3 Đối với Nhà nước 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

pdf99 trang | Chia sẻ: lavie11 | Ngày: 07/12/2020 | Lượt xem: 263 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Luận văn Nâng cao chất lượng dịch vụ tại ngân hàng TMCP Hàng hải Việt Nam – chi nhánh Thừa thiên Huế, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
dịch khác. Bởi vậy, mở rộng và nâng cao chất lượng DVNH để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và đảm bảo được sự hài lòng cho khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng để nâng cao sức cạnh tranh của các NH. - Khi một ngân hàng phát triển được những dịch vụ tốt, niềm tin của khách hàng vào thương hiệu sẽ gia tăng hơn. Nhờ đó, thương hiệu của ngân hàng sẽ được định hình rõ trong thâm tâm khách hàng, uy tín và ảnh hưởng của họ cũng tăng lên. Vị thế của một ngân hàng nhờ cải thiện chất lượng DVNH là nền tảng để ngân hàng phát triển lâu dài và bền vững. - Mở rộng và cải thiện chất lượng dịch vụ sẽ giúp ngân hàng lôi kéo thêm được khác hàng, từ đó cải thiện được lượng khách hàng, tăng thêm doanh thu cho ngân hàng. Như vậy, muốn phát triển bền vững, các ngân hàng cần dựa vào dịch vụ của ngân hàng mình. Tùy theo đặc điểm, tính chất, thế mạnh của mình mà ngân hàng cần phát triển những dịch vụ nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng. Và luôn đặt khách hàng lên đầu, như quan niệm “Khách hàng là thượng đế”. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 35 1.4.4 Một số tiêu chí đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng 1.4.4.1 Mức độ hài lòng của khách hàng Bất cứ sản phẩm dịch vụ nào cũng cần có khách hàng tham gia. Các ngân hàng cũng không nằm ngoài đó, nếu như trước đây, việc cung cấp dịch vụ chỉ là để phục vụ một số nhu cầu nhỏ, ngoài ý của khách hàng thì hiện tại đời sống con người ngày càng phát triển, do đó nhu cầu khách hàng ngày càng tăng lên, mong muốn và trải nhiệm của họ ngày càng sâu sắc. Vì vậy, việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng khó. Ngày nay, trong nền KTTT, ngày càng có nhiều ngân hàng, vậy nên khách hàng càng có thể dễ dàng tiếp cận với những dịch vụ mà họ muốn. Điều này cũng dẫn đến khả năng hài lòng của họ với các DVNH này càng cao lên, còn đối với NH thì vẫn luôn trung thành với mục tiêu “khách hàng là thượng đế”. Vì vậy, DVNH cung ứng phải là một tập hợp tiện ích và lợi ích đem lại cho khách hàng. Đặc biệt sự tham gia của khách hàng vào quá trình cung ứng dịch vụ ngày càng ít thì sự hài lòng mà dịch vụ đem lại càng cao. Điều này đòi hỏi các ngân hàng phải xây dựng hoàn thiện một quy trình dịch vụ sử dụng theo hướng đơn giản nhưng mang lại hiệu quả cao. Như vậy, một NH có chất lượng dịch vụ thỏa mãn được sự hài lòng của khách hàng không những nắm giữ được mối quan hệ lâu dài với khách hàng truyền thống mà còn thu hút thêm được nhiều khách hàng mới. 1.4.4.2 Sự hoàn hảo của dịch vụ cung ứng Sự hoàn hảo của dịch vụ cung ứng là tập hợp các tiêu chí thể hiện thái độ đánh giá của khách hàng với dịch vụ, đó là sự đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng, làm hài lòng người sử dụng dịch vụ của NH. Đối với những giao dịch nhỏ, việc sai sót có thể có, nhưng chỉ dẫn đến những hậu quả nhỏ, nhưng đối với những loại giao dịch lớn, việc sai sót sẽ dẫn đến hậu quả rất lớn. Vì vậy, để có thể tránh những rủi ro đó, một dịch vụ hoàn hảo là phải đáp ứng nhanh ngọn, đầy đủ tiện ích, áp dụng được công nghệ cao, nhưng lại dễ dàng sử dụng với khách hàng, và phải đảm bảo giảm thiểu được sai sót đến mức thấp nhất cho khách hàng. Nhằm tránh được việc mất lòng tin với khách hàng, khách hàng không chê trách. Từ đó, càng củng cố được niềm tin và sự yêu mến của khách hàng đối với ngân hàng, đây là một điều rất quan trọng trên thương trường. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 36 1.4.4.3 Thái độ và trách nhiệm của cán bộ cung ứng Thái độ và trách nhiệm của cán bộ cung ứng DVNH là một yếu tố rất quan trọng với khách hàng. Theo David H. Maister, “Khó mà thỏa mã khách hàng một khi họ cảm thấy không hài lòng ngay từ ban đầu”, điều này giải thích đơn giản đó là ấn tượng ban đầu là rất quan trọng với khách hàng. Chính vì vậy, để tạo cho khách hàng ấn tượng ban đầu tốt đẹp, đòi hỏi các nhân viên trong ngân hàng cần có thái độ niềm nở, vui vẻ đón tiếp khách hàng, nhiệt tình, năng hái với những yêu cầu của khách hàng, và luôn biết cách cư xử trong những lúc khách hàng có yêu cầu thái quá hay nóng giân Bản thân khách hàng cũng luôn cần được sự tôn trọng, sự tin tưởng, bởi vì những quyết định liên quan đến vấn đề tiền bạc luôn là những vấn đề mang tính “sống còn” với họ. Vì vậy, trách nhiệm của các nhân viên là phải làm sao hiểu khách hàng muốn gì, cần gì, đáp ứng đầy đủ yêu cầu của khách hàng. Từ đó tạo dựng được niềm tin của họ, để không chỉ có lần giao dịch này, mà còn những lần giao dịch khác, thì ngân hàng này luôn là lựa chọn ưu tiên của mình. 1.4.4.4 Năng lực cạnh tranh của dịch vụ và đa dạng hóa các dịch vụ cung ứng Ngày nay, để xây dựng được năng lực cạnh tranh là điều rất khó, khi càng ngày càng xuất hiện nhiều ngân hàng đa năng. Chính vì vậy, các ngân hàng để có thể xây dựng dược những DVNH chất lượng thì cần phải dựa vào thế mạnh của mình, kèm theo đó là việc áp dụng tiến bộ của KH-KT vào ngành ngân hàng. Như chúng ta biết, cuộc cách mạng khoa học diễn ra ngày càng mạnh, ngành ngân hàng không thể đứng ngoài. Nâng cao trình độ, áp dụng khoa học công nghệ, thì chất lượng dịch vụ mới được gia tăng. Do đó, xu thế tất yếu của ngành NH chính là phải đa dạng hóa máy móc, và áp dụng công nghệ vào những sản phẩm dịch vụ của mình. 1.4.4.5 Giá cả hợp lý Cuộc cạnh tranh về giá cả luôn là một cuộc cạnh tranh gay gắt. Mặc dù, các ngân hàng khi kinh doanh thì luôn muốn được mức lợi nhuận cao nhất, tuy nhiên, khi mà càng có nhiều đối thủ thì cuộc cạnh tranh về giá xảy ra càng nhiều, thậm chí có nhiều ngân hàng đánh đổi việc chỉ cần một mức lợi nhuận thấp nhưng bù lại thu hút được khách hàng, từ đó lấy cơ sở để phát triển sau này. Điều này dẫn tới việc, ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 37 các ngân hàng cần phải biết tiết chế lại mức lợi nhuận của mình, cung cấp một mức giá cho các dịch vụ hợp lý, vẫn đảm bảo được lợi nhuận, và mang tới cho khách hàng những sự trải nhiệm tốt nhất về dịch vụ của mình thì đó mới chính là cách phát triển bền vững trong tương lai. 1.4.4.6 Sự khác biệt của dịch vụ so với các ngân hàng khác Như đã nói, sản phẩm dịch vụ luông mang tính vô hình, không tương đồng với nhau. Mặc dù cơ bản là cùng một loại dịch vụ, nhưng giữa các ngân hàng lại không giống nhau. Chính vì vậy, để có thể tạo ra được sự khác biệt của dịch vụ so với các ngân hàng khác, các ngân hàng phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên nhiệt tình, chuyên nghiệp, luôn hiểu thấu đáo nhu cầu của khách hàng. Các dịch vụ luôn đi kèm với tiện ích, mang lại cảm giác vững tâm cho khách hàng. Một ngân hàng xây dựng được 2 yếu tố này thì sẽ không phải sợ sức cạnh tranh đến từ bất cứ ngân hàng nào khác. Và điều quan trọng đó chính là xây dựng được một năng lực cạnh tranh khác biệt của ngân hàng. 1.4.4.7 Sự gia tăng về số lượng khách hàng Việc không ngừng mở rộng các DVNH cũng kéo theo việc mở rộng ra các đối tượng khách hàng khác nhau, điều quan trọng là mỗi ngân hàng cần phải biết khôn khéo trong việc lôi kéo khách hàng về phía mình, không bỏ sót một khách hàng nào, gia tăng số lượng khách hàng là một mục tiêu quan trọng của ngân hàng. Càng có nhiều khách hàng tới ngân hàng đó là thước đo cho thành công của một ngân hàng, ngân hàng luôn phải đáp ứng khách hàng, để họ hiểu rằng mình không bao giờ có cảm giác bị bỏ sót. 1.4.4.8 Quy mô và tỉ trọng thu nhập từ dịch vụ của ngân hàng không ngừng tăng lên Mỗi khách hàng khi trải nhiệm một dịch vụ của ngân hàng thì luôn đi kèm theo một khoản chi phí nhằm chi trả cho những tiện ích tới từ dịch vụ mà mình trải nhiệm. Đây cũng chính là một nguồn thu nhập lớn từ các DVNH mang lại cho ngân hàng. Và qui mô, tỷ trọng thu nhập từ dịch vụ ngân hàng cũng là một thước đo hiệu quả đo lường sự thành công từ việc đổi mới dịch vụ, mở rộng và luôn nâng cao chất lượng dịch vụ. Nếu đi kèm việc mở rộng, nâng cao chất lượng dịch vụ mà quy mô, tỷ ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 38 trong thu nhập từ dịch vụ ngân hàng không tăng thì có thể kết luận là ngân hàng làm việc kém hiệu quả, dẫn tới việc lãng phí chi phí hay nguồn lực của ngân hàng. Quy mô và tỉ trọng thu nhập từ dịch vụ của ngân hàng tăng lên do nhiều yếu tố tác động: - Sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đa dạng, phong phú, áp dụng công nghệ hiện đại, quy trình thủ tục thực hiện nhanh chóng, tiết kiệm thời gian và phù hợp với nhu cầu của khách hàng trong nền kinh tế hiện nay. Khách hàng có quyền lựa chọn cho mình những dịch vụ tốt nhất từ ngân hàng. Để đáp ứng được điều đó Ngân hàng phải tạo sự tin tưởng đối với khách hàng. - Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của ngân hàng ngày càng ra tăng. Đó là yếu tố góp phần gia tăng doanh thu từ hoạt động dịch vụ của ngân hàng. Khi ngân hàng có uy tín, khách hàng sẽ biết đến ngân hàng và sử dụng dịch vụ ngân hàng nhiều hơn. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 39 CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ CỦA NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM – CHI NHÁNH HUẾ 2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM 2.1.1 Sơ lược về lịch sử hình thành Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) là Ngân hàng thương mại cổ phần được thành lập đầu tiên sau khi Pháp lệnh về Ngân hàng Nhà nước và Pháp lệnh Ngân hàng thương mại, hợp tác xã tín dụng và công ty tài chính được ban hành vào tháng 5 năm 1990 theo Giấy phép số 0001/NH-GP do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 08/6/1991, Giấy phép số 45/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP Hải Phòng cấp ngày 24/12/1991. Ngày 12/7/1991, Maritime Bank đã chính thức khai trương và đi vào hoạt động. Từ chỗ chỉ có 24 cổ đông, với vài chục CBNV và ba Chi nhánh ở Hải Phòng, Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, đến nay, Maritime Bank đã có hơn 2.000 cổ đồng, gần 1.400 CBNV và 111 điểm giao dịch trên toàn quốc. Ngoài ra, Ngân hàng còn thiết lập được quan hệ đại lý với gần 300 ngân hàng và chi nhánh ngân hàng ở nhiều nước trên Thế giới, nhằm đẩy mạnh quy mô và chất lượng của hoạt động thanh toán quốc tế, được nhiều tổ chức tài chính trên thế giới đánh giá cao. TẦM NHÌN Từ năm 2010, Maritime Bank đã xác định mục tiêu trong thời gian tới sẽ là một trong năm định chế tài chính lớn nhất Việt Nam. SỨ MỆNH - Cung cấp tới từng khách hàng những sản phẩm dịch vụ tài chính có giá trị vượt trội với phong cách chuyên nghiệp trên cơ sở hiểu rõ mong muốn và đặc thù kinh doanh của khách hàng. - Thiết lập cho cán bộ công nhân viên một môi trường làm việc chuyên nghiệp với nhiều cơ hội phát triển trên cơ sở được đánh giá, khích lệ theo hiệu quả thực chất của công việc. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 40 - Đem lại lợi ích bền vững cho các cổ đông thông qua việc triển khai mạnh mẽ Chiến lược kinh doanh mới và thực hiện các công cụ quản trị rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn Quốc tế và phù hợp với quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Trong 20 năm xây dựng và phát triển, với những nỗ lực không ngừng nhằm cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, đồng thời đầu tư không ngừng vào công nghệ, cũng như các hoạt động từ thiện đóng góp cho xã hội và phát triển thương hiệu, Maritime Bank đã vinh dự nhận được sự ghi nhận xứng đáng từ cộng đồng thông qua các giải thưởng và danh vị cao quý. - Giải thưởng Thương hiệu mạnh Việt Nam 2010 do Thời báo Kinh tế Việt Nam và Cục Xúc tiến thương mại – Bộ Thương Mại trao tặng. - Giải thưởng STP Award do Bank of New York (BNY Mellon) trao tặng. - Giải thưởng Sao vàng đất việt năm 2010 và được bầu chọn vào TOP200 thương hiệu tiêu biểu Việt Nam. - Giải thưởng “Thương hiệu chứng khoán uy tín" 2010, Top 20 doanh nghiệp chưa niêm yết hàng đầu Việt Nam - Giải thưởng “Top Trade Services Awards 2010", Top 10 doanh nghiệp Thương mại dịch vụ xuất sắc hàng đầu Việt Nam. - Giải thưởng "Top 20 nhãn hiệu nổi tiếng nhất hàng đầu Việt Nam" do Hội Sở hữu trí tuệ Việt Nam (VIPA) trao tặng nhờ những thành tích xuất sắc trong công tác xây dựng và phát triển nhãn hiệu nổi tiếng. 2.1.2 Quá trình phát triển của NHTMCP Hàng Hải Việt Nam Với tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược nêu trên đã được cổ đông và cán bộ nhân viên Maritime Bank theo đuổi trong suốt 18 năm hoạt động của mình và những kết quả đạt được đã chứng minh rằng đó là các định hướng đúng đối với Maritime Bank. Đó cũng chính là tiền đề giúp Ngân hàng khẳng định vị trí của mình trong hệ thống Ngân hàng thương mại tại Việt Nam. Dưới đây là một số cột mốc đáng nhớ của Maritime Bank: ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 41 Ngày 12/7/1991: Maritime Bank chính thức khai trương tại Thành phố Cảng Hải Phòng. Thời kỳ 1992 – 1994: Maritime Bank phát triển mạnh việc thực hiện giao dịch qua hệ thống máy tính nối mạng và là một địa chỉ danh tiếng về chất lượng dịch vụ đặc biệt là thanh toán quốc tế. Năm 1995: Tại Hội sở chính Maritime Bank đã thực hiện việc tách riêng Trung tâm Điều hành đảm nhận nhiệm vụ quản lý điều hành Hệ thống với Hội sở đảm nhận việc trực tiếp giao dịch, kinh doanh. Đây là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên áp dụng mô hình tổ chức này. Năm 1996: Maritime Bank đã phát triển được mạng lưới Chi nhánh trên 6 tỉnh, thành phố trọng điểm kinh tế của đất nước. Năm 1997, với sự bảo lãnh của Chính phủ, Maritime Bank đã thu xếp được 28 triệu USD thông qua Ngân hàng Mỹ (B.O.A) để đầu tư vào 3 Dự án trọng điểm quốc gia: Đường Láng - Hoà Lạc, Quốc lộ 51 và Quốc lộ 14, góp phần quan trọng khẳng định sự đúng đắn của cơ chế Đầu tư - Thu phí - Trả nợ cho các công trình giao thông của Việt Nam. Thời kỳ 1998 - 2000, cùng với sự thăng trầm của nền kinh tế đất nước và cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính khu vực, Maritime Bank cũng đã gặp không ít khó khăn, nhưng vẫn duy trì được tốc độ phát triển và hiệu quả kinh doanh. Năm 2001, Maritime Bank là một trong 6 Ngân hàng Thương mại Việt Nam được Ngân hàng Thế giới (WB) lựa chọn và tài trợ để tham gia Dự án Hiện đại hoá ngân hàng và Hệ thống thanh toán. Maritime Bank là ngân hàng TMCP duy nhất được tiếp tục tham gia giai đoạn 2 của Dự án này từ năm 2005 đến nay. Thời kỳ 2002-2004, là giai đoạn duy trì, củng cố hoạt động của Maritime Bank. Với sự nỗ lực không ngừng của Hội đồng Quản trị, Ban Điều hành, cũng như toàn thể CBNV, Maritime Bank đã vượt qua gian nan, thử thách để khẳng định vị thế của mình. Tháng 8 năm 2005, Maritime Bank đã chuyển Hội sở chính từ Hải Phòng lên thủ đô Hà Nội, một trung tâm kinh tế, chính trị và văn hoá hàng đầu của cả ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 42 nước. Sự kiện này đã đóng vai trò quan trọng thúc đẩy sự phát triển toàn diện của Maritime Bank. Đây là một sự chuyển hướng chiến lược, thể hiện quyết tâm lớn của Maritime Bank trong việc mở rộng ảnh hưởng và mở rộng thị trường. Năm 2006-2007: Maritime Bank đã tiến hành việc tái cấu trúc bộ máy một cách cơ bản, toàn diện theo hướng tách riêng các hoạt động kinh doanh và hoạt động hỗ trợ, hình thành các Khối nghiệp vụ (khối Dịch vụ và khách hàng cá nhân, khối Khách hàng doanh nghiệp, khối Kinh doanh Nguồn vốn và khối Quản lý rủi ro) đồng thời tăng cường vai trò, năng lực quản lý tập trung tại Trụ sở chính. Cơ cấu tổ chức mới sau khi tái cấu trúc nhằm bảo đảm tính chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống. Sản phẩm được quản lý theo định hướng khách hàng và được thiết kế phù hợp với từng nhóm khách hàng. Phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro được quan tâm đúng mức. Các kênh phân phối tập trung phân phối sản phẩm dịch vụ cho Khách hàng mục tiêu. Năm 2008 – 2009: Maritime Bank tiếp tục hoàn chỉnh cơ cấu tổ chức hoạt động tại Hội sở chính để đảm bảo quản trị rủi ro và hiệu quả theo chuẩn mực hoạt động của toàn hệ thống gồm Hội sở chính, Sở giao dịch và các Chi nhánh, Phòng giao dịch, theo đó Các Ủy ban / Ban được thành lập: Ủy Ban ALCO gồm Ban quản lý vốn và tài sản, Ban quản lý rủi ro thị trường, Ban quản lý rủi ro hoạt động; Ban cố vấn điều hành; Ban thư ký; Ủy ban tín dụng; Hội đồng xử lý rủi ro; Ủy ban đầu tư. Ngoài ra các Khối nghiệp vụ cũng được hoàn thiện hơn, gồm: khối dịch vụ; khối Nguồn vốn; khối công nghệ Ngân hàng; khối quản lý tài chính; khối khách hàng doanh nghiệp; khối khách hàng cá nhân; khối quản lý tín dụng và đầu tư; khối quản lý rủi ro. Năm 2009: Maritime Bank đã tiến hành xây dựng hệ thống định hạng tín dụng nội bộ với sự tư vấn của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam, đảm bảo hoạt động phân tích và đánh giá tín dụng được thực hiện thống nhất trong toàn hệ thống theo các nguyên tắc và chuẩn mực phù hợp. Hệ thống định hạng tín dụng nội bộ được hoàn thành vào tháng 6/2009. Maritime Bank thuê hãng tư vấn hàng đầu thế giới của Mỹ là McKinsey & Company xây dựng chiến lược kinh doanh và thương hiệu cho toàn Ngân hàng. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 43 Từ khi thành lập đến nay, ngân hàng Maritime Bank đã ngày càng phát triển. Ngân hàng đã xây dựng được một hệ thống bao gồm các chi nhánh rộng khắp các tỉnh thành cả nước. Hệ thống của ngân hàng được phân bố thành 3 khu vực chính, 37 chi nhánh và hơn 100 phòng giao dịch : - Khu vực miền Bắc: bao gồm các tỉnh : Hà Nội, Thái Nguyên, Vĩnh Phúc, Phú Thọ, Bắc Ninh, Bắc Giang, Quảng Ninh, Hải Dương, Hải Phòng, Thái Bình, Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình - Khu vực miền Trung: Thanh Hóa, Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Bình Định, Đắc Lắc, Phú Yên, Khánh Hòa, Lâm Đồng. - Khu vực miền Nam: TP. Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Thuận, Tây Ninh, Bình Dương, Long An, Tiền Giang, Vũng Tàu, Cần Thơ, Kiên Giang. Việc phát triển mở rộng các điểm giao dịch nhằm phục vụ mạng lưới khách hàng chủ đạo của Maritime Bank như: Các doanh nghiệp thuộc các cổ đông lớn và truyền thống của Maritime Bank hoạt động trong các ngành như: Hàng hải, Bưu chính viễn thông, Hàng không, Xăng dầu, Khai thác, chế biến thuỷ hải sản, Xuất khẩu lương thực, thực phẩm, Xi măng ... Các doanh nghiệp vừa và nhỏ thuộc mọi ngành kinh tế, có chú trọng tới các doanh nghiệp xây dựng công nghiệp và dân dụng. Các hộ kinh doanh cá thể, nhu cầu tiêu dùng cá nhân. Phát triển mạnh các loại hình dịch vụ tín dụng, huy động vốn, thanh toán, dịch vụ ngân hàng điện tử và các dịch vụ truyền thống khác. Dịch vụ tài trợ thương mại được quan tâm một cách đặc biệt. 2.1.3 Quá trình hình thành và phát triển của NHTMCP Hàng Hải Việt Nam – Chi nhánh Huế Ngân hàng TMCP Maritime Bank Chi nhánh TT – Huế được thành lập ngày 18/03/2011 theo quy mô chi nhánh cấp I của ngân hàng Maritime Bank. Ngày 12/12/2011 với mục đích mở rộng mạng lưới để phát triển thương hiệu và để tạo điều kiện cho liên Ngân hàng hoạt động được thuận lợi hơn, Maritime Bank chi nhánh Huế đã chính thức khai trương trụ sở mới tại 40 Lê Lợi, thành phố ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 44 Huế. Mặc dù được thời gian thành lập còn khá sớm, và trên địa bàn thành phố Huế đã xuất hiện những ngân hàng quốc doanh như ngân hàng Ngoại thương, ngân hàng Đầu tư phát triển, ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn và một số Ngân hàng TMCP như ngân hàng Đông Á, ngân hàng Sacombank, ngân hàng Techcombank. Tuy nhiên, đây vẫn được xem là thời điểm được đánh giá là rất thuận lợi và kịp thời để cho Maritime Bank nói chung và Maritime Bank chi nhánh tỉnh Thừa Thiên Huế nói riêng khẳng định uy tín, tính chuyên nghiệp, khả năng cạnh tranh và có thể gặt hái được nhiều thành công trên con đường chiến lược của mình.Sau gần 01 năm hoạt động, Maritime Bank Huế đã phát triển ổn định và hiệu quả, được đánh giá là ngân hàng uy tín của người dân địa phương. Tính đến cuối tháng 11/2011, Maritime Bank Huế đã phục vụ gần 2000 khách hàng doanh nghiệp, cá nhân sử dụng các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng, tổng huy động vốn ước đạt gần 500 tỷ đồng. Điều đó chứng tỏ sự tín nhiệm của các khách hàng trên địa bàn và các khu vực lân cận dành cho Chi nhánh ngày càng cao. Nhận thấy Thừa Thiên Huế là một tỉnh đóng vai trò cầu nối giữa hai miền Bắc - Nam, được xác định là một trong bốn tỉnh thuộc vùng kinh tế trọng điểm miền Trung; cơ cấu kinh tế đang chuyển dịch đúng hướng, trong đó công nghiệp và du lịch - dịch vụ chiếm gần 78% trong GDP; nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng trong quá trình phát triển rất lớn. Vì vậy, Ban Lãnh đạo Maritime Bank đã quyết định mở rộng và chuyển đổi trụ sở Maritime Bank Huế sang một địa điểm mới khang trang, rộng rãi và thuận tiện hơn, trụ sở cũ sẽ tiếp tục phục vụ khách hàng với tư cách một trong hai điểm giao dịch của Maritime Bank tại thành phố Huế. 2.1.4 Tổ chức bộ máy hoạt động và nhiệm vụ của các phòng ban của chi nhánh Tổ chức bộ máy hoạt động của Maritime Bank - chi nhánh Huế được thể hiện dưới sơ đồ sau: ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 45 Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy của Maritime Bank- chi nhánh Huế Ban Giám Đốc (BGĐ): Gồm 1 Giám Đốc và 1 Phó Giám Đốc + Giám Đốc: Là người trực tiếp quản lý điều hành hoạt động của ngân hàng và chịu trách nhiệm chỉ đạo điều hành nghiệp vụ kinh doanh nói chung và hoạt động cấp tín dụng nói riêng trong phạm vi được ủy quyền. Được phép ủy quyền cho nhân viên thay mình ký kết, điều hành hoạt động của ngân hàng, thường là ủy quyền cho Phó Giám Đốc, các trưởng phòng.... - Là trung tâm quản lý mọi hoạt động của chi nhánh. Hướng dẫn, chỉ đạo thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ, phạm vi hoạt động của cấp trên giao. - Quyết định những vấn đề có liên quan đến tổ chức bãi nhiệm, khen thưởng và kỷ luật của cán bộ, nhân viên của đơn vị... PHÓ GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH GĐ HÀNH CHÍNH GĐ KẾ TOÁN RM, CSO GĐ DVKH Trưởng phòng KHCN Trưởng phòng HỖ TRỢ Trưởng phòng KHDN ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 46 - Đại diện chi nhánh ký kết hợp đồng với khách hàng. - Nơi xét duyệt, thiết lập các chính sách và đề ra chiến lược hoạt động phát triển kinh doanh đồng thời chịu trách nhiệm về hoạt động kinh doanh của chi nhánh. - Xử lý hoạch kiến nghị với các cấp có thẩm quyền xử lý các tổ chức hoặc cá nhân vi phạm chế độ tiền tệ, tín dụng, thanh toán của chi nhánh + Phó Giám Đốc: Là người trực tiếp điều hành giám sát các hoạt động của phòng trong ngân hàng. Phòng hỗ trợ Bộ phận xử lý giao dịch: chịu trách nhiệm về việc chuyển tiền, mở tài khoản thanh toán. Bộ phận quản lý tín dụng: thực hiện nhiệm vụ giải ngân hồ sơ vay, quản lý nợ, giám sát hồ sơ tín dung trươc, trong và sau khi vay. Bộ phận thanh toán quốc tế: thực hiện các nhiệm vụ mở L/C, chuyển tiền ra nước ngoài Phòng dịch vụ khách hàng: gồm các bộ phận tín dụng Cá nhân và Doanh nghiệp Làm đầu mối cung cấp tất cả các sản phẩm của ngân hàng cho khách hàng, triển khai các tác nghiệp từ khâu tiếp xúc, hướng dẫn lập chứng từ kế toán. Thực hiện công tác tiếp thị để mở rộng thị phần. Xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng tháng. Hướng dẫn hỗ trợ về mặt nghiệp vụ đối với các đơn vị trực thuộc. Phòng kế toán và quỹ + Phòng kế toán thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến quá trình thanh toán thu chi theo yêu cầu của khách hàng, tiến hành mở tài khoản cho khách hàng, hạch toán chuyển khoản giữa ngân hàng với khách hàng, giữa ngân hàng với nhau, phát hành các loại HC và làm dịch vụ thanh toán khác. Hàng ngày phòng còn thực hiện kết toán các khoản thu chi để xác định lượng vốn hoạt động của ngân hàng. + Phòng kế toán là nơi tiếp nhận chứng từ trực tiếp từ khách hàng, lưu trữ số liệu làm cơ sở cho sự hoạt động của Ngân hàng. ĐA ̣I H ỌC KIN H T Ế H UÊ ́ 47 + Phòng ngân quỹ là nơi thực hiện việc thu chi tiền mặt trên cơ sở có chứng từ phát sinh, đảm bảo thực hiện chính xác kịp thời đúng chế độ kho quỹ. Phát hiện và ngăn chặn tiền giả, xác định tiền đúng tiêu chuẩn lưu thông, là nơi bảo quản tiền mặt, các giấy tờ, Chứng từ có giá, hồ sơ tài sản thế chấp. Phòng Hành chính: Nhận và phân phối, phát hành lưu trữ văn thư. Thực hiện mua sắm, quản lý, phân phối công cụ lao động, văn phong phẩm theo quy định. Đảm nhận công tác lễ tân, hậu cần của chi nhánh, theo dõi tình hình nhân sự. Xây dựng kế hoạch hành chính và theo dõi đánh giá quá trình thực hiện kế hoạch. Phòng giao dịch Bộ phận dịch vụ: tiếp thị (quản lý thực hiện chỉ tiêu bán hàng theo các sản phẩm cụ thể, tiếp thị và quản lý khách hàng, chăm sóc khách hàng và một số chức năng khác); thẩm định (thẩm định các hồ sơ cấp tín dụng và một số chức năng khác). Bộ phận hỗ trợ: xử lý giao dịch, quản lý tín dụng (hỗ trợ công tác tín dụng, kiểm soát tín dụng, quản lý nợ); quản lý công tác kế toán và quỹ (công tác kế toán, công tác kho quỹ). 2.1.5 Cơ cấu lao động của chi nhánh Nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Đặc biệt là đối với ngành ngân hàng, nhân viên làm trong lĩnh vực này thường chịu áp lực rất lớn. Tuy nhiên, mỗi nhân viên trong ngân hàng vẫn từng bước góp công sức vào sự thành công của ngân hàng Maritime Bank. Nhận thức được điều này, ngân hàng Maritime Bank - chi nhánh Huế đã có những chính sách về nhân sự, gia tăng mức đãi ngộ đối với các nhân viên của mình, đặc biệt là những người có năng lực, từ đó tạo nền móng vững chắc cho sự tồn tại và phát triển của ngân hàng sau này. Bảng 2.1dưới đây thể hiện được quy mô lao động của ngân hàng Maritime Bank - chi nhánh Huế trong 3 năm 2011, 2012, 2013. Nhìn vào bảng ta có thể dễ dàng nhận thấy, tình hình biến động nhân sự tại ngân hàng Maritime Bank - chi nhá

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfnang_cao_chat_luong_dich_vu_tai_ngan_hang_tmcp_hang_hai_viet_nam_chi_nhanh_thua_thien_hue_9878_19121.pdf
Tài liệu liên quan