Luận văn Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty xăng dầu Thanh Hoá

: - Về quy mô tài sản, trong 3 đơn vị đưa ra so sánh thì Công ty xăng dầu Thanh hóa có quy mô tổng tài sản lớn nhất. Năm 2012, tổng tài sản của Công ty xăng dầu Thanh hóa là 220.213 triệu đồng, gấp 1,19 lần so với Petec (184.254 triệu đồng) và gấp 1,79 lần so với PV oil (123.377 triệu đồng). - Về tốc độ tăng của tổng tài sản, Công ty xăng dầu Thanh hóa có tốc độ tăng tổng tài sản nhanh hơn so với 2 công ty còn lại. So sánh năm 2012 với 2010, tổng tài sản của Công ty tăng 2,22 lần, trong khi đó Petec tăng 2,15 lần và PV oil tăng 1,49 lần. Điều đó cho thấy, Công ty xăng dầu Thanh hóa đã có nhiều cố gắng trong việc nâng cao năng lực tài chính của mình. - Về cơ cấu tài sản, số liệu của bảng 2.3 cho thấy, có sự khác biệt về căn bản hướng đầu tư của 3 công ty. Trong khi Công ty xăng dầu Thanh hóa tập trung vào đầu tư tài sản dài hạn (tỷ trọng tài sản dài hạn thường chiếm từ 60 – 70% tổng tài sản), thì 2 công ty còn lại lại tập trung vào đầu tư cho tài sản ngắn hạn (tỷ trọng tài sản ngắn hạn chiếm trên 70%). Tìm hiểu tình hình thực tế chúng tôi được biết, trong những năm qua Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc đầu tư xây dựng các ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 50 cửa hàng bán lẻ, xây dựng kho chứa xăng và các phương tiện chuyên chở nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. - Về cơ cấu nguồn vốn, tỷ trọng nợ phải trả của Cả 3 Công ty đều rất cao. Năm 2012, nợ phải trả của Công ty xăng dầu Thanh hóa là 72,8%, Petec là 82,52% và PV oil là 64,98%. Điều đó cho thấy tính tự chủ về tài chính của cả 3 Công ty đều thấp, đặc biệt là PV oil Thanh hóa. Bảng 2.3. Quy mô, cơ cấu vốn và nguồn vốn của Công ty và các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 C. ty xăng dầu Thanh Hóa Công ty Petec Công ty PV Oil Công ty xăng dầu Thanh Hóa Công ty Petec Công ty PV Oil Công ty xăng dầu Thanh Hóa Công ty Petec Công ty PV Oil Giátrị (tr.đ) TỔNG TÀI SẢN 99 519 85 679 82 367 215 043 147 346 182 450 220 213 184 254 123 377 I. Tài sản ngắn hạn 28 974 55 720 60 698 83 559 106 132 150 550 59 284 144 098 90 545 II. Tài sản dài hạn 70 546 29 959 21 669 131 484 41 214 31 900 160 928 40 156 32 832 TỔNG NGUỒN VỐN 99 519 85 679 82 367 215 043 147 346 182 450 220 213 184 254 123 377 I. Nợ phải trả 70 679 53 976 43 901 166 972 114 193 138 282 160 363 152 038 80 165 II. Vốn chủ sở hữu 28 841 31 703 38 466 48 071 33 153 44 168 59 851 32 216 43 212 Cơ cấu (%) TỔNG TÀI SẢN 100 100 100 100 100 100 100 100 100 I. Tài sản ngắn hạn 29.11 65.03 73.7 38.86 72.03 82.5 26.92 78.21 73.4 II. Tài sản dài hạn 70.89 34.97 26.3 61.14 27.97 17.5 73.08 21.79 26.6 TỔNG NGUỒN 100 100 100 100 100 100 100 100 100 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 51 VỐN I.Nợ phải trả 71.0 63.0 53.30 77.6 77.50 75.79 72.8 82.52 64.98 II. Vốn chủ sở hữu 29.0 37.00 46.70 22.4 22.50 24.21 27.2 17.48 35.02 (Nguồn cục thuế tỉnh Thanh Hóa) Để thấy rõ hơn năng lực tài chính của Công ty chúng ta xem xét thêm các chỉ tiêu tài chính qua số liệu của bảng 2.4 So với hai đối thủ, khả năng thanh toán của Công ty thấp hơn rất nhiều. Công ty Petec và PV oil có hệ số khả năng thanh toán chung lớn hơn 1 và khả năng thanh toán nhanh xấp xỉ 1. Trong khi đó, khả năng thanh toán chung của Công ty đều nằm dưới 0,6 và khả năng thanh toán nhanh thấp hơn 0,5 cho cả 3 năm. Điều này cho thấy, nguy cơ mất khả năng thanh toán của Công ty là rất lớn. Các chỉ số hiệu quả hoạt động của Công ty tốt hơn rất nhiều so với hai đối thủ cạnh tranh. Năm 2010 tốc độ luân chuyển hàng tồn kho của công ty đạt 346 vòng/năm, trong khi đó công ty Petec chỉ đạt 57 vòng và PV oil chỉ 6,7 vòng. Tuy nhiên, xu hướng vận động lại có chiều ngược lại. Tốc độ luận chuyển hàng tồn kho của Công ty xăng dầu Thanh hóa có xu hướng giảm (từ 346 vòng năm 2010 xuống 57 vòng năm 2012) thì Công ty Petec lại tăng từ 57 vòng năm 2010 lên 89,1 vòng năm 2012; PV oil tăng từ 6,7 năm 2010 lên 41 vòng năm 2012. Bảng 2.4 Các chỉ tiêu tài chính cơ bản từ năm 2010 - 2012 TT Chỉ tiêu ĐVT Công ty xăng dầu Thanh Hóa Công ty Petec Công ty PV oil Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 I Hệ số khả năng thanh toán Khả năng thanh toán hiện hành Lần 0.61 7 0.575 0.433 1.03 7 0.93 4 0.955 1.383 1.089 1.13 Khả năng thanh toán nhanh Lần 0.48 1 0.492 0.369 0.80 0.66 3 0.867 1.161 0.797 0.88 II Chỉ số hiệu quả hoạt động Tốc độ luân chuyển hàng tồn kho Lần 346, 0 205.8 57.3 57 31,5 89,1 6,7 18,7 41 Kỳ thu tiền bình quân Ngày 2.91 8.92 3.8 9,5 14,7 15,4 54,6 30 16,2 Vòng quay vốn lưu vòng 76 33 52 12.5 11.9 9.447 1.070 7.157 6.87 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 52 động 7 Vòng quay tổng TS Vòng 22.1 6 11.55 0 15.272 8.47 6.57 6.415 0.789 4.143 6.72 III Tỷ số khả năng sinh lời Tỷ suất lợi nhuận/doanh thu % 0,6 0,6 0,4 0,7 1,1 0,3 0,1 0,8 0,5 Tỷ suất lợi nhuận/vốn (ROA) % 12,5 6,5 6,9 6,2 7,0 1,8 0,1 3,2 3,0 ( Nguồn: Cục thuế tỉnh Thanh Hóa) Kỳ thu tiền bình quân của công ty khá tốt nằm trong khoảng 3 đến 9 ngày. Trong khi đó công ty Petec là 9,5 đến 15,4 ngày và PV oil thì khá dài 16 đến 54 ngày. Do số vòng quay hàng tồn kho nhanh, kỳ thu tiền bình quân ngắn nên tốc độ luân chuyển vốn lưu động của Công ty khá tốt, năm 2010 là 76 vòng, năm 2012 là 52 vòng/năm. Ngược lại, Công ty PV oil số vòng quay của vốn lưu động khá thấp nhưng đã được cải thiện nhiều. Năm 2010 chỉ đạt có 1 vòng/năm nhưng đến 2012 đã tăng lên 6,87 vòng. Như vậy, các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động của Công ty tốt hơn rất nhiều so với hai đối thủ cạnh tranh. Đây là kết quả của những cố gắng trong việc mở rộng mạng lưới các cửa hàng bán lẻ của Công ty. Tuy nhiên, các chỉ số trên của Công ty đang có xu hướng giảm, trong khi đó các đối thủ cạnh lại có xu hướng tăng. Mặc dù các chỉ số hoạt động của Công ty cao hơn rất nhiều so với hai đối thủ cạnh tranh nhưng các chỉ số khả năng sinh lời của Công ty không cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Năm 2011, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu của Công ty là 0,6%, tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản là 6,5 % thì của Petec các chỉ số tương ứng là 1,1 và 7% và của PVoil là 0,8% và 3,2%. Điều này cho thấy chi phí hoạt động của Công ty cao. Từ những phân tích trên cho thấy, so với hai đối thủ cạnh tranh chính trên địa bàn, tiềm lực về vốn của Công ty mạnh hơn nhưng khả năng thanh toán, các chỉ số khả năng sinh lời thấp và có xu hướng giảm. 2.2.2.2. Năng lực tài sản, thiết bị của Công ty. Nhận thức được tầm quan trọng của cơ sở vật chất trong kinh doanh xăng dầu, để phát huy năng lực cạnh tranh, Công ty xăng dầu Thanh Hóa đã đẩy mạnh ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 53 công tác đầu tư xây dựng, cải tạo nâng cấp các kho, cửa hàng, mua mới và sửa chữa các phương tiện vận tải để phục vụ cho kinh doanh. Công ty có Kho xăng dầu Đình Hương - là kho trung chuyển chính, với sức chứa 14.000 m3. So với Công ty Petec thì sức chứa của các kho ở công ty lớn hơn nhất nhiều; công ty PV Oil hiện tại chưa có kho chứa. Vì vậy Công ty luôn đáp ứng yêu cầu nguồn hàng kịp thời, liên tục. Trong những thời điểm nguồn hàng gặp khó khăn nhờ có sức chứa khá lớn đó nên Công ty có lượng xăng dầu dự trữ ổn định để cung cấp cho khách hàng, do đó uy tín tăng thêm, nhiều khách hàng tín nhiệm và an tâm hợp tác. Về hệ thống các cửa hàng bán lẻ: Ngay từ khi nền kinh tế nước ta chuyển qua kinh tế thị trường, Công ty đã có chủ trương phát triển cửa hàng xăng dầu. Để tăng nhanh số lượng cửa hàng, duy trì được thị phần trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, Công ty đã áp dụng linh hoạt nhiều hình thức đầu tư: tự mua đất và đầu tư xây dựng, thuê cửa hàng của tư nhân, thuê đất dài hạn để xây dựng. Song song với tăng số lượng cửa hàng xăng dầu, Công ty từng bước cải tạo các cửa hàng đã cũ, xuống cấp, đồng thời thay thế các cột bơm đã lạc hậu về kỹ thuật bằng các cột bơm điện tử. Đến nay, Công ty đã có 74 cửa hàng trải khắp tất cả các huyện-thành phố trong tỉnh Thanh Hóa. Trong khi đó, Công ty Petec có 25 cửa hàng, Công ty PV oil có 10 cửa hàng. Như vậy, so với 2 đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường thì số cửa hàng của công ty lớn hơn rất nhiều. Một trong những tài sản quan trọng khác trong kinh doanh xăng dầu là phương tiện vận tải. So với Công ty Petec và công ty PV oil thì năng lực vận tải của công ty vượt trội hơn rất nhiều: công ty Petec và công ty PV oil mỗi công ty đều có 5 xe ô tô xitec. Trong kho đó, công ty xăng dầu Thanh Hóa có 22 xe ô tô xitec. Với số phương tiện vận tải gồm 22 ôtô xitec với năng lực vận tải là 340 m3 và 01 xe tải với tải trọng 3,5 tấn, Công ty có đủ khả năng vận chuyển hàng hóa đến các cửa hàng trong nội bộ và đáp ứng kịp thời hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng. Về trang thiết bị, công nghệ phục vụ cho kinh doanh: Gồm những thiết bị công nghệ bán tự động như hệ thống công nghệ tuyến ống nhập xuất, hệ thống tự ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 54 động hàng nhập, tồn, xuất tại kho; hệ thống nhập hàng tại các cửa hàng, hệ thống quản lý dữ liệu qua máy tính. Đặc biệt từ tháng 11 năm 2012 công ty đã triển khai ứng dụng phần mềm quản lý SAP – ERP. Việc ứng dụng phần mềm quản lý SAP – ERP sẽ giúp liên kết nguồn lực, tăng năng suất làm việc trong công ty, chuẩn hóa các quy trình nghiệp vụ, xây dựng hệ thống tích hợp chặt chẽ các quy trình nhằm nâng cao hiệu quả quản lý của Petrolimex Thanh Hóa, đồng thời nâng cao tính chuyên nghiệp và giúp Ban lãnh đạo luôn có thể nắm bắt thông tin để ra quyết định kịp thời. hóa quản lý Bảng 2.5. Năng lực tài sản, thiết bị của Công ty và các đối thủ trên địa bàn Thứ tự Chỉ tiêu ĐVT Công ty xăng dầu Thanh Hóa Công ty PV oil Thanh Hóa Công ty Petec 01 Số kho chứa xăng dầu kho 01 0 01 02 Tổng sức chứa m3 14.000 5.000 03 Phương tiện vận chuyển (Xe ôtô xitec) chiếc 22 5 5 04 Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng 74 10 25 ( Nguồn: Sở công thương Thanh Hóa và Công ty xăng dầu Thanh Hóa) Những số liệu trên cho thấy, cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty mạnh hơn rất nhiều so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên cần phải thấy rằng ưu thế đó là do lịch sử và do cơ chế kinh doanh mang lại. Khi Chính phủ nới lỏng cơ chế kinh doanh, có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường, thì ưu thế này của công ty sẽ có thể không còn tồn tại. 2.2.2.3.Hệ thống kênh phân phối Đối với ngành kinh doanh xăng dầu, hệ thống kênh phân phối thực hiện dưới 2 hình thức: bán lẻ và bán qua đại lý. Số liệu thống kê cho thấy, số cửa hàng bán lẻ của công ty nhiều hơn gấp 3 lần ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 55 so với công ty Petec và gấp 7,4 lần so với PV oil Thanh hóa. Sở dĩ số lượng các cửa hàng bán lẻ của Công ty nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh là do quan điểm của ban lãnh đạo Công ty cho rằng bán lẻ là yếu tố ổn định nhất của hệ thống phân phối nên đã chủ trương cho đầu tư xây dựng hàng loạt các cửa hàng bán lẻ nhằm mục đích bình ổn thị trường ổn định hệ thống phân phối của Công ty. Bảng 2.6. Kênh phân phối xăng dầu trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa năm 2012 T T Tiêu chí Đơn vị tính Công ty xăng dầu Thanh Hóa Công ty Petec Công ty PV Oil Thanh Hóa 01 Sản lượng bán ra m3 158 458 66 024 39 615 02 Số lượng đại lý DN 80 90 20 03 Cửa hàng bán lẻ trực thuộc Của hàng 74 25 10 04 Sản lượng bình quân/trạm/tháng m3 84 80 55 05 Diện tích mặt bằng bình quân 1 trạm m2/ trạm 850 350 300 06 Số cửa hàng nằm ở nơi có mật độ dân cư cao trạm 60 15 5 07 Số lượng trụ bơm bình quân/trạm trụ 06 04 04 ( Nguồn: Sở công thương Thanh Hóa) Ngoài ra, do có lợi thế là công ty có lịch sử lâu đời trên thị trường nên Công ty cũng đã sở hữu số lượng lớn các cửa hàng bán lẻ (60 của hàng) có vị trí đắc địa trên địa bàn. Tại thành phố Thanh Hóa Công ty có 10 cửa hàng bán lẻ trực thuộc với năng suất lao động rất cao (bình quân 50 m3/người, bình quân chung của công ty là 24 m3/người). Cửa hàng có sản lượng bán cao nhất là cửa hàng xăng dầu ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 56 Trường Thi với sản lượng bình quân tháng là 450 m3. Đây là phân đoạn thị trường hiệu quả nhất của Công ty và cũng là bộ mặt của công ty mà các đối thủ cạnh tranh mong muốn có được. Ngoài ra, Công ty còn có nhiều cửa hàng đóng trên địa bàn các khu vực kinh tế trong điểm của tỉnh như: Thị xã Bỉm sơn, khu kinh tế Nghi Sơn – Tĩnh Gia... mà các đối thủ cạnh tranh không có hoặc có rất ít cửa hàng. Ngược lại với sự phát triển của hệ thống các cửa hàng bán lẻ, số đại lý của Công ty không nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Petec là công ty có số lượng đại lý năm 2012 lên đến 90, trong khi Công ty xăng dầu Thanh hóa chỉ có 80 và PV oil Thanh hóa chỉ có 10. Với định hướng chiến lược như vậy, sản lượng bán ra của Công ty qua hệ thống kênh phân phối có sự thay đổi theo chiều hướng, tăng lượng bán lẻ và giảm lượng bán qua đại lý (xem bảng 2.7.) Bảng 2.7: Sản lượng xăng dầu bán ra của Công ty xăng dầu Thanh Hóa. Chỉ tiêu 2010 2011 2012 So sánh 2012/2010 +/- % Tổng sản lượng 162 855 155 100 158 458 -4 397 97.30 Bán lẻ 52 944 69 000 74 668 21724 141.0 3 Bán qua đại lý, tổng đại lý 93 704 75 900 73 172 -20 532 78.09 Bán phương thức khác 16 208 10 200 10 618 -5 590 65.51 (Nguồn phòng kinh doanh) - Đối với phương thức bán lẻ: xác định là kênh phân phối quan trọng, ổn định mang lại hiệu quả cho Công ty, nên trong những năm qua Công ty đã không ngừng đầu tư cơ sở vật chất – kỹ thuật (đầu tư mới cửa hàng, cải tạo lại cửa hàng, trang trí nhận diện thương hiệu đặc trưng Petrolimex), có nhiều chính sách khen thưởng, hỗ trợ các cửa hàng trong khâu tiếp thị, hợp đồng, công nợ, động viên cửa hàng đẩy mạnh bán hàng. Sản lượng bán lẻ năm 2010 là 52.944 m3 đến năm 2012 lên đến 74.668 m3 tăng 21.724 m3 hay tăng 41% so với năm 2010; ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 - Đối với phương thức bán đại lý, tổng đại lý: Trong những năm qua trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa có nhiều đầu mối tham gia kinh doanh xăng dầu. Các đầu mối này thường yêu cầu chiết khấu cao, ưu đãi thanh toán và nhiều hình thức lôi kéo khách hàng không lành mạnh. Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc duy trì và phát triển hệ thống đại lý, tổng đại lý. Tuy nhiên số lượng đại lý và sản lượng xuất bán cho đại lý, tổng đại lý tụt giảm rõ rệt. Sản lượng xuất bán theo phương thức đại lý, tổng đại lý năm 2010 đạt 93.704 m3, đến năm 2012 chỉ còn 73.172 m3 giảm 20.532 m3 hay giảm 34,5%. 2.2.2.4. Đánh giá về nguồn nhân lực của Công ty Nhân lực là yếu tố quan trọng quyết định đến năng lực cạnh tranh của Công ty. Để có cơ sở đánh giá năng lực nguồn nhân lực của Công ty ta quan sát bảng 2.8 Bảng 2.8. Quy mô, cơ cấu lao động Công ty Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2012/2010 Người % Người % Người %  % Tổng lao động 373 388 392 19 105.0 9 Phân theo giới tính - Nam 260 69,7 261 67.2 6 274 69.9 14 105.3 8 - Nữ 113 30,3 127 32.7 4 118 30.1 5 104.4 2 Theo t.chất sản xuất - Gián tiếp 55 14.7 4 58 14.9 5 58 14.8 3 105,4 5 - Trực tiếp 318 85,2 6 330 85.0 5 334 85.2 16 105.0 3 Phân theo công việc - Văn phòng 42 11.2 45 11.5 45 11.4 3 107.1 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 6 9 8 4 - Vận tải 30 8.04 30 7.73 28 7.14 - 02 93.33 - Kho 25 6,7 25 6.44 26 6.63 1 104 - Cửa hàng 276 74 288 74.2 4 293 74.7 5 17 106.1 6 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty xăng dầu Thanh Hóa) Về tình hình lao động của Công ty, theo số liệu ở bảng trên ta thấy: Lực lượng lao động của Công ty tăng lên trong 3 năm qua. Năm 2010 là 373 người, năm 2011 là 388 người tăng 4 % so với năm 2010; năm 2012 là 392 người tăng thêm 19 người tương ứng tăng 5% so với năm 2010. Về cơ cấu lao động theo tính chất công việc: Trong 3 năm lực lượng lao động trực tiếp và gián tiếp đều tăng, song tỷ trọng lao động gián tiếp chỉ chiếm khoảng gần 15% trong tổng số lao động. Điều này cho thấy cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty đơn giản, gọn nhẹ, hoạt động có hiệu quả. Đây là một mặt tích cực cần phát huy để không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ lao động. Lao động trực tiếp chiếm 85,2% (năm 2012). Theo giới, lao động nam chiếm gần 70 %, lao động nữ chiếm 30%. Do đặc thù của công việc và chức năng nhiệm vụ của công ty, bao gồm có khối cửa hàng bán lẻ, đội xe, kho chứa xăng dầu, nên số lượng lao động nam chiếm chủ yếu. Đối với đội xe và kho xăng dầu thì chủ yếu là nam giới. Còn tại các cửa hàng bán lẻ, do các cửa hàng được phân bố rộng khắp các huyện thị trong tỉnh, công việc đòi hỏi phải phân ca, kíp nên tại các cửa hàng ở tuyến huyện thì đòi hỏi lao động phải là nam để thuận tiện trong công việc. Về trình độ chuyên môn, bảng 2.9 cho thấy, năm 2012 lao động có trình độ đại học chiếm 17.85%, trình độ cao đẳng chiếm 7.9 %, trung cấp chiếm 15.56%, công nhân kỹ thuật chiếm 58.67%. Bảng 2.9. Chất lượng lao động của công ty năm 2012 Thứ Đơn vị Tổng Trên Đại Cao Trung Sơ Công nhân ĐA ̣I H ỌC KIN H T Ế H UÊ ́ 59 tự quản lý số đại học học đẳng cấp cấp kỹ thuật 01 Văn phòng 45 - 43 01 01 - - 02 Vận tải 28 - 03 - - - 25 03 Kho 26 - 04 03 02 - 17 04 Cửa hàng 293 - 20 27 58 - 188 Tổng cộng 392 0 70 31 61 0 230 (Nguồn: Công ty xăng dầu Thanh Hóa) Nhân viên khối văn phòng đa số đều có trình độ khá cao – Đại học chiếm 95.55%. Trong số đó nhiều người đã qua công tác quản lý ở các đơn vị trực tiếp kinh doanh nên am hiểu đặc điểm, tình hình hoạt động kinh doanh cũng như thị trường từng khu vực, nhờ đó thuận lợi trong việc điều phối nguồn hàng, tham mưu đề xuất giá cả hợp lý. Tuy vậy, với yêu cầu của cuộc chạy đua để cạnh tranh giành và giữ khách hàng, đội ngũ nhân viên văn phòng Công ty còn thiếu kiến thức chuyên sâu và bản lĩnh trong quan hệ giao dịch đàm phán nên việc tham mưu cho cấp lãnh đạo hạn chế; phần lớn thực hiện công việc theo những nền nếp đã có sẳn, thiếu những ý tưởng, sáng kiến mới và sự chủ động. Về công tác đào đạo: Do đặc thù ngành nghề kinh doanh có điều kiện nên lao động của Công ty (Đặc biệt là công nhân trực tiếp) phải đảm bảo quy định về trình độ nghề của Chính phủ. Những năm qua Công ty đã chú trọng công tác phát triển nguồn nhân lực, hàng năm tổ chức các khóa đào tạo về kỹ thuật xăng dầu, an toàn phòng cháy chữa cháy, nghiệp vụ về môi trường nhằm bồi dưỡng và phát huy đội ngũ lao động với mục tiêu đẩy mạnh tăng năng suất lao động. Tuy nhiên vẫn còn nhiều lao động tại cửa hàng còn hạn chế về khả năng tiếp thị, phong cách phục vụ khách hàng, sự nhạy bén với thị trường. Để chuẩn hóa đội ngũ lao động, nâng cao chất lượng lao động, Tập đoàn xăng dầu Việt Nam đã ban hành Tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ để áp dụng đối với từng bậc nhân viên; Tiêu chuẩn cửa hàng trưởng và Tiêu chuẩn công nhân kỹ ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 thuật xăng dầu. Trên thực tế, các tiêu chuẩn này chưa được triển khai mạnh mẽ và còn mang tính hướng dẫn là chính, vì vậy kết quả thực hiện chưa cao. Bảng 2.10. Năng suất lao động và thu nhập bình quân đầu người TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 2012/2010 (%) 1 Tổng sản lượng tiêu thụ M3 162 855 155 100 158 458 97.3 2 Tổng doanh thu Tr. đồng 2 205 538 2 764 002 3 082 762 139.77 3 Tổng số lao động Người 373 388 392 105 4 Năng suất lao động bán lẻ M3/ng/th 19.5 23.3 24 123 5 Năng suất lao động chung Tr.đ/ng/năm 5.913 7.123 7.864 133,0 6 Tiền lương bình quân . trđ/ng/th 4 419 5 422 5 414 122.5 7 Thu nhập bình quân. trđ/ng/th 6 183 5 998 6 475 104.7 (Nguồn: phòng TC – HC) Trong phân công, bố trí cán bộ, Ban lãnh đạo Công ty dựa trên năng lực và yêu cầu công tác, sử dụng nhiều cán bộ có kinh nghiệm đã qua thực tiễn ở các đơn vị trực tiếp kinh doanh, thường xuyên tiếp xúc với khách hàng và môi trường cạnh tranh; đồng thời quan tâm đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao trình độ cán bộ. Tuy nhiên trong nhiều lĩnh vực hoạt động, Công ty chưa có hoạch định chiến lược, làm cơ sở định hướng để nâng cao năng lực cạnh tranh theo hướng bền vững, nhất là trong lĩnh vực marketing. Năng lực, trình độ ở cấp quản trị trung gian chưa đồng đều, trong đó rõ nhất là đội ngũ cửa hàng trưởng. Theo mô hình cửa hàng của Công ty, mỗi cửa hàng trưởng chịu trách nhiệm quản lý một cửa hàng bán lẻ trực thuộc. Tuy nhiên nhiều cửa hàng trưởng nhận thức về quản lý, tiếp thị .còn hạn chế, chưa có kinh nghiệm, tầm nhìn. Trình độ quản lý nhiều cửa hàng trưởng chưa đáp ứng được yêu cầu trước sự vận động phức tạp của thị trường do còn trông chờ vào sự điều hành từ văn phòng Công ty. Trong công tác đào tạo, mặc dù có đưa ra mục tiêu chiến lược nhưng chưa được cụ thể hoá mạnh mẽ bằng những kế hoạch ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 61 cụ thể, những qui định mang tính bắt buộc và chưa có cơ chế khuyến khích đào tạo, bồi dưỡng thật sự. Bảng 2.11. Hiệu quả sử dụng lao động của công ty và các đối thủ cạnh tranh năm 2012 Chỉ tiêu ĐVT Công ty xăng dầu Thanh Hóa Công ty Petec Công ty PV OIL Tổng sản lượng tiêu thụ M3 158.458 66.024 39.615 Tổng doanh thu Tr.đ 3.082.762 1.284.481 770.700 Năng suất bán lẻ M3/ng/th 24 29 28 Năng suất lao động chung Tr.đ/ng/năm 7.864 8.563 8.154 (nguồn phòng TC – HC) Về Năng suất lao động và thu nhập bình quân đầu người, bảng 2.11 cho thấy: năng suất lao động của công ty đã được nâng lên, đặc biệt là năng suất lao động bán lẻ năm 2012 là 24m3/ng/th tăng 4.5 m3 (tương ứng 23%) so với năm 2010. Điều này cho thấy lao động tại cửa hàng đã được bố trí, sắp xếp hợp lý. Có nhiều chính sách khuyến khích người lao động nâng cao năng suất lao động. Tuy nhiên năng suất lao động của Công ty vẫn thấp hơn năng suất lao động bán lẻ của Tập đoàn là 28 m3/ng/th. So với các đối thủ cạnh tranh thì năng suất lao động của công ty cả năng suất lao động bán lẻ và năng suất lao động chung đều thấp hơn. Nguyên nhân chủ yếu là bộ máy quản lý của Công ty khá cồng kềnh, năng suất lao động thấp dẫn đến hiệu quả kinh doanh không cao. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần sắp xếp, bố trí lao động hợp lý và có nhiều biện pháp, chính sách để thúc đẩy bán hàng, tăng năng suất lao động. 2.2.2.5. Kinh nghiệm, uy tín thị trường và giá trị văn hóa của Công ty Với kinh nghiệm gần 50 năm tồn tại và phát triển, Công ty xăng dầu Thanh Hóa là một trong những đơn vị kinh doanh xăng dầu lâu đời nhất tại địa bàn tỉnh, ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 62 phát huy truyền thống đó Công ty xăng dầu Thanh Hóa đang ngày càng khẳng định vị thế của mình trên thị trường xăng dầu Thanh Hóa. Trong những năm gần đây có rất nhiều các doanh nghiệp đầu mối tham gia kinh doanh xăng dầu trên địa bàn tỉnh với sự phát triển nóng vội và đốt cháy giai đoạn các doanh nghiệp này đang làm thị trường xăng dầu tại địa bàn tỉnh ngày càng trở nên phức tạp, các doanh nghiệp này bất chấp tất cả quên hết lợi ích của khách hàng chỉ quan tâm đến kết quả hoạt động của đơn vị mình nên tình hình về chất lượng, số lượng xăng dầu trên địa bàn tỉnh một thời gian dài không được kiểm soát. Ngoài ra trong một số thời điểm giá thế giới tăng nhưng giá trong nước chưa tăng một số doanh nghiệp đầu mối này không tham gia kinh doanh bình ổn thị trường xăng dầu dẫn đến gánh nặng về thị trường dồn hết về Công ty xăng dầu Thanh Hóa và lợi ích của khách hàng bị lãng quên. Với kinh nghiệm, uy tín của mình trên thị trường Công ty xăng dầu Thanh Hóa luôn đề cao giá trị của khách hàng nên giá trị của Công ty ngày càng tăng cao, giá trị văn hóa của Công ty ngày càng được khẳng định. 2.3 Đánh giá chính sách Marketing của Công ty qua ý kiến của đại lý bán hàng và khách hàng tiêu thụ xăng dầu 2.3.1. Thông tin chung về mẫu điều tra Để đánh giá chính sách Marketing của công ty, chúng tôi đã tiến hành phỏng vấn 243 khách hàng có mua xăng dầu và các sản phẩm của Công ty. Cơ cấu mẫu điều tra được thể hiện như sau: Bảng 2.12 Quy mô, cơ cấu mẫu điều tra Chỉ tiêu Số lượng % Tổng số 243 100 1. Phân loại theo khách - Đại lý. - Khách công nghiệp. - Khách mua lẻ. 65 58 120 26,75 23,87 49,38 2. Phân loại theo giới ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 63 - Nam - Nữ 160 83 65,84 34,16 (Nguồn: số liệu điều tra) Theo kết quả quan sát tại bảng 2.12, đối tượng phỏng vấn được phân bổ ở ba đối khách hàng đại lý là 65 người chiếm 26.75%; khách công nghiệp là 58 người chiếm 23.87%; khách hàng mua lẻ tại cửa hàng là 120 người chiếm 49.38%. Phân loại theo giới tính: có sự chênh lệch giới tính trong hệ thống khách hàng của Công ty, nam chiếm 65.84% (160 trong 243 mẫu quan sát), nữ chiếm 34.16%. 2.3.2 Kiểm định độ tin cậy của các biến số phân tích với hệ số Cronbach Alpha Kết quả xử lý số liệu trên SPSS cho kết quả ở Bảng 2.13.cho thấy tất cả các hệ số Cronbach’s Alpha của các câu hỏi kỳ vọng (tại cột giá trị Cronbach’s Alpha) đều có giá trị cao hơn 0,8. Đồng thời các câu hỏi đều có hệ số tương quan biến tổng (tại cột giá trị Item-totar correlation) lớn hơn 0,3. Bên cạnh đó hệ số Cronbach’s Alpha toàn bộ cho các câu hỏi của khách hàng như trình bày ở bảng trên bằng 0,952 là rất cao. Bảng 2.13. Kiểm định độ tin cậy đố