Luận văn Nâng cao sự hài lòng của khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển Việt Nam – chi nhánh Thanh Hóa

83,9 - Khách hàng cá nhân 232 13,7 258 13,5 365 16,1 2 Nợ xấu 51 37 65 3 Thị phần 6,43 6,69 6,76 (Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp – BIDV Thanh Hoá) Cuối năm 2013, tổng dư nợ đạt 2.274 tỷ, tăng 34% so với năm 2011. Đây là mức tăng trưởng tương đối cao phản ánh việc BIDV Thanh Hóa đặt ra mục tiêu mở rộng hoạt động tín dụng. Vì thế thị phần tín dụng trên địa bàn Thanh Hóa được cải thiện đáng kể (từ 6,43% lên 6,76%) trong điều kiện áp lực cạnh tranh cao do có nhiều NHTM thành lập mới trong giai đoạn này. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 49 Xét về cơ cấu cho vay: BIDV Thanh Hóa chủ yếu cho vay VNĐ, cho vay ngoại tệ mặc dù có sự tăng trưởng nhưng chiếm tỷ trọng thấp do trên địa bàn Thanh Hóa có số lượng doanh nghiệp xuất nhập khẩu ít; Cho vay trung và dài hạn tăng trưởng mạnh (dư nợ năm 2013 gấp hơn 2,2 lần 2011), tỷ trọng dư nợ trung và dài hạn năm 2011 là 28,2% và tăng lên 36,7% năm 2013 là do BIDV Thanh Hóa thực hiện tài trợ một số dự án lớn thuộc lĩnh vực thủy điện, đầu tư máy móc thiết bị phục vụ cho đầu tư hạ tầng trên địa bàn... Đây cũng là lĩnh vực cho vay truyền thống của BIDV; Đối với cho vay theo đối tượng khách hàng, BIDV Thanh Hóa đang từng bước mở rộng đối tượng khách hàng cá nhân (tỷ trọng tăng từ 13,7% năm 2011 lên 16,1% năm 2013), đây là chiến lược của hệ thống BIDV và cũng là xu hướng chung của các NHTM trong thời gian tới nhằm mục tiêu khai thác thị trường bán lẻ đầy tiềm năng và ít rủi ro hơn ở Việt Nam. Về chất lượng tín dụng: Nợ xấu năm 2012 giảm 14 tỷ so với năm 2011 là do thực hiện hạch toán xuất ngoại bảng một số khách hàng có nợ xấu và phát sinh tăng thêm 28 tỷ trong năm 2013. Trong giai đoạn này nền kinh tế gặp rất nhiều khó khăn do khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp phá sản, sản xuất cầm chừng, hàng tồn kho cao... Trước tình hình đó, BIDV Thanh Hóa đã tích cực tìm giải pháp tận thu nợ xấu, nợ hạch toán ngoại bảng; thực hiện các giải pháp tháo gỡ khó khăn cho các doanh nghiệp theo chỉ đạo của Chính phủ và NHNN thông qua việc hạ lãi suất cho vay, miễn giảm lãi, cơ cấu lại nợ (riêng năm 2013 thực hiện cơ cấu cho 16 doanh nghiệp với tổng dư nợ cơ cấu 229 tỷ, miễn giảm lãi trên 1 tỷ đồng). Chính vì vậy, tỷ lệ nợ xấu của BIDV Thanh Hóa là 2,87% thấp hơn nhiều so với tỷ lệ chung của hệ thống NHTM. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 50 2.3.2.2. Hoạt động huy động vốn Bảng 2.4: Huy động vốn của BIDV Thanh Hoá giai đoạn 2011-2013 TT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số dư (tỷ đồng) Tỷ trọng (%) Số dư (tỷ đồng) Tỷ trọng (%) Số dư (tỷ đồng) Tỷ trọng (%) 1 Tổng huy động vốn từ KH 1674 100 2233 100 2362 100 1.1 Theo loại tiền - VNĐ 1435 85,7 2011 90,1 2079 88,0 - Ngoại tệ 239 14,3 222 9,9 283 12,0 1.2 Theo kỳ hạn - Không kỳ hạn (TG thanh toán) 284 17,0 323 14,5 321 13,6 - Kỳ hạn dưới 12 tháng 1108 66,2 979 43,8 872 36,9 - Kỳ hạn từ 12 tháng trở lên 282 16,8 931 41,7 1169 49,5 1.3 Theo đối tượng khách hàng - Khách hàng tổ chức 516 30,8 591 26,5 719 30,4 - Khách hàng cá nhân 1158 69,2 1642 73,5 1643 69,6 2 Thị phần 7,8 8,3 7,0 (Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp – BIDV Thanh Hoá) Những năm 2011, 2012 tình hình thanh khoản của các ngân hàng rất khó khăn tạo ra áp lực canh tranh rất quyết liệt giữa các ngân hàng trong hoạt động huy động vốn. Đối với hệ thống BIDV, trong giai đoạn này đã đặt nhiệm vụ huy động vốn là nhiệm vụ trọng tâm, hàng đầu xuyên suốt trong quá trình hoạt động và là cơ sở để mở rộng các hoạt động khác. Chính vì vậy, BIDV Thanh Hóa đã đưa ra nhiều giải pháp hiệu quả để mở rộng hoạt động này và đạt được kết quả khả quan. Tổng huy động vốn năm 2012 tăng trưởng 33,4% so với năm 2011, thị phần được cải thiện đáng kể (từ 7,8% lên 8,3%) trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Tuy nhiên, sang năm 2013 do nền kinh tế suy thoái, nợ xấu tăng cao, các ngân hàng thực hiện thắt chặt tín dụng, ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 51 thanh khoản của hệ thống được cải thiện do đó chiến lược kinh doanh của các ngân hàng có sự điều chỉnh đó là: tập trung xử lý nợ xấu, huy động vốn tăng trưởng vừa phải để đảm bảo duy trì nền khách hàng và đảm bảo hiệu quả hoạt động, mở rộng và phát triện hoạt động dịch vụ, phát triển các sản phẩm dịch vụ hướng tới khách hàng bán lẻ (khách hàng cá nhân). Tăng trưởng huy động vốn của BIDV Thanh Hóa năm 2013 chậm lại chỉ cón 5,8% so với 2011, thị phần huy động vốn giảm xuống còn 7,0%. Cơ cấu tiền gửi có sự thay đổi không lớn ở loại tiền và đối tượng khách hàng. Tiền gửi ngoại tệ có tỷ trọng giảm từ 14,3% năm 2011 xuống 12% năm 2013 (giảm 44tỷ đồng) là do NHNN thực hiện các giải pháp ổn định tỷ giá, chống đô la hóa, liên tục giảm lãi suất huy động ngoại tệ USD. Huy động vốn từ khách hàng cá nhân giai đoạn này ổn định ở mức tỷ trọng trên 69%. Mức này là phù hợp với chiến lược của BIDV Thanh Hóa trên địa bàn là đảm bảo sự ổn định nguồn vốn hoạt động đồng thời đảm bảo được mục tiêu hiệu quả kinh doanh. Bởi vì nếu tỷ trọng nguồn vốn này càng cao thì sự ổn định nguồn vốn càng cao nhưng chi phí vốn sẽ tăng lên và ngược lại. Cơ cấu tiền gửi theo kỳ hạn có sự biến động rất mạnh: tiền gửi thanh toán có tỷ trọng giảm từ 17% năm 2011 xuống 13,6%, tiền gửi có kỳ hạn từ 12 tháng trở lên tăng đột biến từ 16,8% năm 2011 lên 49,5% năm 2013. Trong giai đoạn này, doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn nên nguồn tiền gửi thanh toán hạn chế. Còn đối với tiền gửi có kỳ hạn dài tăng đột biến là do khách hàng tập trung gửi kỳ hạn dài để hưởng lãi suất cao trong xu hướng điều chỉnh giảm trần lãi suất huy động của NHNN (từ 14% năm 2011 giảm dần xuống 8% năm 2013, trên thị trường một số ngân hàng lách trần lãi suất có thời điểm đẩy lãi suất huy động vốn lên tới 19% năm 2011). ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 52 2.3.2.3. Hoạt động phi tín dụng Bảng 2.5: Hoạt động phi tín dụng của BIDV Thanh Hoá giai đoạn 2011-2013 TT Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số dư (triệu đồng) Tỷ trọng (%) Số dư (triệu đồng) Tỷ trọng (%) Số dư (triệu đồng) Tỷ trọng (%) 1 Tổng thu dịch vụ ròng 17500 100 20200 100 22800 100 1.1 Theo sản phẩm - Dịch vụ thanh toán 4515 25,8 5018 24,8 5923 26,0 - Dịch vụ tín dụng, bảo lãnh 9861 56,4 10753 53,2 12291 53,9 - Dịch vụ thanh toán quốc tế 298 1,7 250 1,3 448 2,0 - Dịch vụ ngân hàng điện tử 1649 9,4 2218 11,0 2851 12,5 - Dịch vụ khác 1177 6,7 1961 9,7 1287 5,6 1.2 Theo đối tượng khách hàng - Khách hàng tổ chức 14993 85,7 17095 84,6 18329 80,4 - Khách hàng cá nhân 2507 14,3 3105 15,4 4471 19,6 2 Thu dịch vụ ròng bình quân đầu người 138 151 171 3 Tỷ trọng thu dịch vụ ròng trên lợi nhuận trước thuế 31,7 32,2 40,3 (Nguồn: Phòng Kế hoạch tổng hợp – BIDV Thanh Hoá) Giai đoạn 2011-2013, khó khăn chung của nền kinh tế đã ảnh hưởng đến hoạt động ngân hàng làm cho lợi nhuận từ hoạt động huy động vốn và tín dụng bị suy giảm. Vì vậy, BIDV Thanh Hóa đã đẩy mạnh hoạt động phi tín dụng để nâng tỷ trọng thu dịch vụ trong lợi nhuận của ngân hàng. Trong giai đoạn này, Ban lãnh đạo đã tập trung chỉ đạo quyết liệt thông qua việc xác định kế hoạch dịch vụ cùng các biện pháp, giải pháp để đạt được định hướng đề ra. Với sự chỉ đạo sát sao của ban lãnh đạo và sự cố gắng nỗ lực của toàn thể nhân viên, hoạt động kinh doanh dịch vụ đã đạt được những mục tiêu đề ra: Hoạt động dịch vụ được duy trì và có sự tăng trưởng (tăng trưởng bình quân đạt ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 53 14,1%), cơ cấu thu dịch vụ thay đổi theo hướng tích cực (tỷ trọng thu dịch vụ ngân hàng điện tử và thu từ khách hàng cá nhân tăng lên) theo định hướng phát triển và mở rộng dịch vụ cho khách hàng cá nhân, thu dịch vụ ròng bình quân đầu người năm 2013 đạt 171 triệu đồng người tăng trưởng 23,9% so năm 2011, tỷ trọng thu dịch vụ ròng trên tổng lợi nhuận tăng từ 31,7% năm 2011 lên 40,3% năm 2013 góp phần cải thiện lợi nhuận trong điều kiện bị suy giảm. Đánh giá cụ thể về từng sản phẩm dịch vụ: + Thu dịch vụ ròng từ hoạt động thanh toán trong nước đến cuối năm 2013 đạt 5.923 triệu đồng, tăng trưởng 31,2% so với năm 2011, chiếm tỷ trọng 26% trong tổng thu dịch vụ ròng. Hoạt động này vẫn duy trì được tốc độ tăng trưởng và tỷ trọng qua đó cho thấy BIDV Thanh Hóa đã có nhiều giải pháp tích cực cho hoạt động này trong điều kiện cạnh tranh quyết liệt giữa các ngân hàng. + Thu dịch vụ ròng từ hoạt động thanh toán quốc tế đến cuối năm 2013 đạt 448 triệu đồng, tăng trưởng 50,3% so với năm 2011. Tuy nhiên hoạt động này chiếm tỷ trọng rất thấp trong tổng thu dịch vụ (năm 2013 mới chỉ đạt 2%) trong khi đó tổng giá trị xuất khẩu trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa năm 2013 đạt 920,8 triệu USD. Lĩnh vực xuất khẩu của Thanh Hóa chủ yếu từ các sản phẩm may mặc, thủy hải sản, đá ốp lát và các khách hàng trong lĩnh vực này chủ yếu giao dịch với ngân hàng Agribank do có mạng lưới tại các huyện, nơi mà các khách hàng này đặt địa điểm hoạt động. + Hoạt động bảo lãnh là thế mạnh của BIDV do khả năng tài chính và uy tín của BIDV trong hoạt động tài trợ vốn cho các dự án lớn, doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực xây lắp. Các sản phẩm bảo lãnh truyền thống của BIDV bao gồm: dự thầu, thực hiện hợp đồng, tạm ứng, thanh toán, bảo hành... Doanh số bảo lãnh của BIDV Thanh Hóa luôn đạt ở mức trên 600 tỷ đồng, là ngân hàng có thị phần lớn nhất trong lĩnh vực này. Chính vì vậy thu từ dịch vụ bảo lãnh luôn chiếm tỷ ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 54 trọng trên 53% trong tổng thu dịch vụ ròng. Năm 2013 có mức tăng trưởng 24,6% so với năm 2011, đây là mức tăng trưởng tương đối cao trong điều kiện các doanh nghiệp xây lắp rất khó khăn trong giai đoạn này. + Đối với hoạt động dịch vụ ngân hàng điện tử: Hiện BIDV Thanh Hóa đang cung cấp các dịch vụ như: dịch vụ thẻ, BSMS, IBMB. Trong đó dịch vụ IBMB mới được triển khai từ 2011 với 3 sản phẩm là BIDV Business Online, BIDV Online và BIDV Mobile, đây là dịch vụ ngân hàng trực tuyến giúp cho khách hàng doanh nghiệp và cá nhân quản lý tài khoản và thực hiện các giao dịch như vấn tin, chuyển khoản, thanh toán... thông qua mạng Internet và điện thoại di động. Tuy nhiên, do sản phẩm thẻ và BSMS được triển khai từ những năm 2003 nên có lượng khách hàng sử dụng rất lớn và có tỷ trọng thu dịch vụ cao trong tổng thu từ dịch vụ ngân hàng điện tử (chiếm trên 95%). Với chiến lược đẩy mạnh hoạt động ngân hàng bán lẻ nên BIDV đã và đang triển khai nhiều sản phẩm và dịch vụ ngân hàng điện tử hướng tới khách hàng cá nhân. Chính vì vậy, BIDV Thanh Hóa đã thực hiện nhiều giải pháp như: mở rộng mạng lưới ATM, POS, triển khai nhiều chương trình quảng bá, khuyến mại để mở rộng đối tượng khách hàng này. Do đó hoạt động này vẫn có thu nhập tăng trưởng, năm 2013 đạt 72,9% so với năm 2011 trong điều kiện BIDV thường xuyên thực hiện các chương trình miễn, giảm phí phát hành. + Các hoạt động dịch vụ khác như: dịch vụ ngân quỹ, thanh toán hóa đơn điện thoại di động, thanh toán lương, thanh toán vé máy bay, bán nợ, kinh doanh ngoại tệ cũng được triển khai tích cực và đạt được những kết quả nhất định. Trong đó, đáng chú ý là BIDV Thanh Hóa triển khai thành công dịch vụ thanh toán lương từ những năm 2006, 2007 nên có khoảng 70% các đơn vị hành chính sự nghiệp và nhiều doanh nghiệp lớn trên địa bàn với trên 12 ngàn cán bộ, nhân viên sử dụng dịch vụ này. Đây cũng là cơ hội để BIDV Thanh Hóa phát triển, mở rộng các dịch vụ gia tăng khác. Qua số liệu trên, năm 2012 ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 55 thu từ hoạt động dịch vụ này tăng đột biến là do trong năm BIDV thực hiện bán nợ với dư nợ gần 300 tỷ và mua lại ngay đầu năm 2013. Đánh giá về đối tượng khách hàng: Thu dịch vụ từ khách hàng doanh nghiệp có tỷ trọng giảm dần các năm là do thu dịch vụ từ khách hàng cá nhân có qui mô và tốc độ tăng trưởng cao hơn. Năm 2013 thu dịch vụ từ khách hàng cá nhân tăng trưởng 78,3% so năm 2011 (từ khách hàng doanh nghiệp là 22,2%) và giai đoạn 2011-2013 có tốc độ tăng trưởng bình quân là 33,5% (từ khách hàng doanh nghiệp là 10,6%). Vấn đề trên là phù hợp theo định hướng và chiến lược hoạt động của BIDV đến năm 2020 đó là “Phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ, nắm giữ thị phần lớn thứ 2 trên thị trường về dư nợ tín dụng, huy động vốn và dịch vụ bán lẻ”. Tuy nhiên, thu dịch vụ từ khách hàng doanh nghiệp vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng thu dịch vụ (năm 2013 chiếm 80,4%), thu từ khách hàng cá nhân có qui mô và tỷ trọng còn thấp. Một số sản phẩm có nguồn thu dành cho khách hàng doanh nghiệp vẫn là chủ lực trong hoạt động dịch vụ của BIDV như: bảo lãnh (tỷ trọng 53,9%), thanh toán (chiếm tới 85% trong tổng thu dịch vụ thanh toán tương ứng tỷ trọng 22,1% trên tổng thu). Một số sản phẩm mới nhằm đa dạng hóa sản phẩm cũng như việc mở rộng đối tượng khách hàng của BIDV trong giai đoạn này vẫn còn hạn chế, đi sau một số ngân hàng bán lẻ khác như Maritimebank, Sacombank, ACB... 2.3.2.4. Những mặt hạn chế và và nguyên nhân 2.3.2.4.1. Những mặt hạn chế Trong những năm qua, mặc dù hoạt động của BIDV Thanh Hóa có sự phát triển ổn định, rủi ro hoạt động nằm trong tầm kiểm soát nhưng chưa có sự bứt phá mạnh mẽ dẫn tới vai trò, vị thế ngân hàng hàng đầu trên địa bàn giảm sút, thị phần bị chia sẻ do áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng với việc nhiều tổ chức tín dụng trên địa bàn đẩy mạnh phát triển mạng lưới. Các mặt hoạt động vẫn còn một số tồn tại và hạn chế đó là: ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 56 - Hiệu quả hoạt động không có sự tăng trưởng và bị suy giảm. Đặc biệt năm 2013, lợi nhuận trước thuế tăng trưởng âm (-9,9%) so với 2012. - Hoạt động tín dụng tuy giữ được thị phần nhưng có qui mô còn thấp chưa tương xứng với vị thế và tiềm năng trên địa bàn. Mức độ tập trung tín dụng ở một số dự án, lĩnh vực kinh doanh, khách hàng còn lớn (năm 2013 dư nợ 5 khách hàng lớn nhất chiếm tới 36,3%, cho vay lĩnh vực xây lắp chiếm gần 40%) và có chiều hướng gia tăng dẫn tới rủi ro cao. Nền khách hàng phát triển chậm và bị chia sẻ. Tỷ lệ nợ xấu vẫn ở mức cao so với mức chung trên địa bàn. - Thị phần cũng như nền khách hàng huy động vốn suy giảm. Qui mô huy động vốn còn thấp và ngày càng bị thu hẹp. Huy động vốn từ khách hàng định chế tài chính chiếm tỷ trọng còn cao (năm 2013 là 26,4%) dẫn tới tính ổn định nguồn vốn chưa cao. Tiền gửi thanh toán của các doanh nghiệp suy giảm làm tăng chi phí huy động vốn. - Các hoạt động dịch vụ phi tín dụng chưa thực sự đa dạng, tiện ích chưa cao, chất lượng dịch vụ chưa đảm bảo. Thu dịch vụ chủ yếu mới chỉ tập ở một số sản phẩm như truyền thống như bảo lãnh, thanh toán và thu từ khách hàng doanh nghiệp chiếm tỷ trọng còn cao phản ánh việc khai thác khách hàng tiềm năng (đặc biệt là khách hàng cá nhân) cũng như việc mở rộng, phát triển sản phẩm, dịch vụ mới còn hạn chế. Tốc độ tăng trưởng bình quân thu dịch vụ giai đoạn này còn thấp so với tiềm năng về dân số và mức độ phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn (mới chỉ đạt 14,1%). - Công tác chăm sóc khách hàng chưa được thực hiện thường xuyên. Đội ngũ bán hàng còn chưa chuyên nghiệp. Chưa làm tốt công tác nghiên cứu thị trường. Chưa có sản phẩm tạo sự khác biệt cho thương hiệu BIDV. Việc quảng bá sản phẩm, dịch vụ còn nhiều hạn chế. 2.3.2.4.2. Nguyên nhân  Nguyên nhân khách quan: - Thứ nhất, môi trường hoạt động kinh doanh: ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 Giai đoạn 2011-2013, đây là giai đoạn khó khăn của nền kinh tế Việt Nam do ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế thế giới. Cân đối vĩ mô không được đảm bảo; lạm phát tăng cao; tỷ giá, giá vàng biến động phức tạp; tồn đọng bất động sản tăng cao; nợ xấu gia tăng, thiên tai, dịch bệnh bùng phát... làm cho nền kinh tế suy thoái, nhiều doanh nghiệp lâm vào tình trạng khó khăn, phá sản hoặc sản xuất cầm chừng, thất nghiệp gia tăng. Từ thực tế đó, Chính phủ đã ban hành Nghị quyết 11/NQ-CP của Chính phủ về những giải pháp chủ yếu tập trung kiềm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô, bảo đảm an sinh xã hội và Nghị quyết 13/NQ-CP về một số giải pháp tháo gỡ khó khăn cho sản xuất kinh doanh, hỗ trợ thị trường nhằm mục tiêu đảm bảo ổn định kinh tế vĩ mô, an sinh xã hội và hỗ trợ các doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Thực hiện các Nghị quyết trên, NHNN đã thực hiện chính sách tiền tệ thắt chặt và thận trọng, áp dụng trần lãi suất huy động bằng đồng Việt Nam và đô la Mỹ, hạn chế lĩnh vực cho vay phi sản xuất. Đây là những yếu tố làm hạn chế khả năng cung ứng tín dụng cho nền kinh tế và nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng suy giảm. Mật độ các điểm giao dịch trên địa bàn thành phố Thanh Hóa (khu vực hoạt động của BIDV Thanh Hóa) dầy đặc với gần 100 phòng/điểm giao dịch của 22 tổ chức tín dụng đã tạo ra áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt giữa các ngân hàng. Các NHTM, đặc biệt là NHTMCP ngoài quốc doanh đều đặt ra mục tiêu nhắm đến thị trường bán lẻ. Trong lĩnh vực huy động vốn thường có mức lãi suất cao hơn với nhiều hình thức huy động linh hoạt; sản phẩm dịch vụ đa dạng với nhiều tiện ích ngày càng gia tăng; các chương trình khuyến mại, quảng bá sản phẩm hấp dẫn, chuyên nghiệp, quy mô lớn... Một nguyên nhân khách quan nữa cũng cần phải đề cập tới đó là đối tượng mà các NHTM đang tập trung hướng tới là khách hàng cá nhân. Khách hàng này phần lớn chưa hiểu biết nhiều về hoạt động cũng như dịch vụ ngân hàng do phần ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 lớn bộ phận dân cư có thu nhập không cao, trình độ dân trí thấp, thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến, nên việc phát triển và mở rộng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng còn gặp nhiều khó khăn. - Thứ hai, môi trường công nghệ: Mặc dù trong những năm gần đây, đã có những tiến bộ đáng kể về tốc độ phát triển và ứng dụng công nghệ thông tin trong ngân hàng song cơ sở hạ tầng kỹ thuật thông tin truyền thông còn yếu, dung lượng đường truyền thấp, chất lượng dịch vụ không ổn định, chưa đáp ứng được yêu cầu của công cuộc đổi mới toàn diện hoạt động ngân hàng. Cước sử dụng dịch vụ viễn thông còn khá cao làm hạn chế việc người dân sử dụng Internet và điện thoại, cũng như làm tăng chi phí của ngân hàng khi triển khai các dịch vụ online trên toàn hệ thống. - Thứ ba, môi trường pháp lý: Đến nay, hệ thống các văn bản pháp luật liên quan đến hoạt động ngân hàng đã có những thay đổi cho phù hợp với công cuộc đổi mới. Tuy nhiên, hệ thống pháp luật này hiện nay vẫn chưa hoàn chỉnh, thiếu cơ sở pháp lý cho việc cung cấp các dịch vụ mới và chưa phù hợp với sự thay đổi của thị trường dịch vụ ngân hàng đang được tự do hoá, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng điện tử, nghiệp vụ thẻ. Pháp luật Việt Nam chưa nâng cao khả năng đối phó với các vi phạm, gian lận trong dịch vụ ngân hàng. Trong các giao dịch liên quan đến dịch vụ ngân hàng vẫn còn nhiều thông tin nhạy cảm liên quan đến cá nhân có thể bị tiếp cận, đánh cắp hoặc sử dụng bất hợp pháp như các thông tin về tài sản cá nhân, mật khẩu thẻ ATM, thẻ tín dụng... Vấn đề xử lý nợ, tài sản đảm bảo còn nhiều bất cập. Việc thi hành các tranh chấp trong hoạt động tín dụng còn chậm, chưa triệt để, tính tuân thủ pháp luật của cá nhân, doanh nghiệp chưa nghiêm. Tình hình tài chính của ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 59 doanh nghiệp, thu nhập của một bộ phận cá nhân thiếu minh bạch. Cơ chế quản lý, giám sát hoạt động ngân hàng chưa theo kịp tiến trình hiện đại hóa ngân hàng, còn hạn chế về khả năng giám sát cung ứng dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là chưa có khả năng cảnh báo sớm về những rủi ro trong hoạt động ngân hàng và chưa thiết lập được hệ thống giám sát hữu hiệu.  Nguyên nhân chủ quan: - Thứ nhất, về mạng lưới hoạt động và hình ảnh thương hiệu: Trong giai đoạn 2011-2013, theo chủ trương của hội sở chính, BIDV Thanh Hoá đã từng bước kiện toàn, phát triển mở rộng mạng lưới để đẩy mạnh mở rộng và phát triển sản phẩm, dịch vụ của mình. Tuy nhiên so với một số ngân hàng như Agribank, Vietinbank thì số lượng điểm mạng lưới của BIDV Thanh Hoá còn mỏng, mới tập trung ở địa bàn thành phố Thanh Hoá, chưa phát triển đến các huyện, thị trong tỉnh. Đây là yếu tố cản trở rất lớn đến việc quảng bá, cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng của BIDV đến khách hàng tiềm năng dẫn tới việc chiếm lĩnh, mở rộng thị phần hoạt động hạn chế. Mặt khác việc phân bố các phòng giao dịch cũng chưa hợp lý, có địa bàn phường có tới 3 phòng giao dịch gần nhau và gần với trụ sở chính của BIDV Thanh Hóa nên hiệu quả hoạt động không cao. Bên cạnh đó, hầu hết các điểm mạng lưới là đi thuê, thiếu tính ổn định dẫn đến việc cải tạo, trang bị cơ sở vật chất hạn chế, chưa khoa học, chưa chuyên nghiệp, chưa đáp ứng đầy đủ các tiêu chí của một ngân hàng hiện đại. Do vậy ảnh hưởng đến nhận diện, hình ảnh thương hiệu riêng của BIDV. - Thứ hai, về quản trị nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực tuyển dụng của BIDV nói chung, BIDV Thanh Hóa nói riêng có năng lực, trình độ đầu vào tương đối cao (chủ yếu tuyển dụng sinh viên tốt nghiệp từ loại trung bình khá trở lên ở các trường đại học công lập có uy tín như: ĐH Ngoại thương, ĐH Kinh tế quốc dân, Học viện tài chính, Học viện ngân hàng, ĐH quốc gia...). Tuy nhiên, công tác đào tạo, bồi dưỡng ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 nghiệp vụ, kỹ năng tác nghiệp chưa được bài bản, đúng trọng tâm nên trong thực tế nhiều cán bộ, nhân viên vẫn hạn chế trong xử lý các tình huống kinh doanh đạt hiệu quả. Bên cạnh đó, với đội ngũ nhân viên có trình độ đại học trở lên chiếm tới 93,2% sẽ gây khó khăn trong việc bố trí, sắp xếp công việc, tạo cơ hội phát triển; chi phí sử dụng lao động cao. Các chính sách tạo động lực, chính sách khuyến khích nhân viên của BIDV bước đầu được quan tâm nhưng chưa thực sự có tác dụng tích cực. Cơ chế tiền lương vẫn còn nhiều bất cập, chưa thực sự công bằng. BIDV Thanh Hóa chưa có cơ chế kiểm tra, đánh giá chất lượng nhân viên một cách đầy đủ, chưa có chế tài xử lý đủ mạnh nên chất lượng công việc, phong cách giao dịch và tác phong giao tiếp còn nhiều hạn chế, chưa chuyên nghiệp. - Thứ ba, về công tác quản trị điều hành: Công tác giao kế hoạch đến từng phòng, cá nhân chưa được bài bản trong các khâu: xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện, kiểm tra, đánh giá dẫn tới còn nhiều bất cập. Bên cạnh đó các cơ chế khuyến khích gắn với giao kế hoạch chưa thực sự tạo động lực trong việc nỗ lực, phấn đấu hoàn thành kế hoạch được giao. Công tác quản trị điều hành vẫn còn chồng chéo giữa các bộ phận, giữa các cấp điều hành; tính tự chịu trách nhiệm chưa cao dẫn tới hạn chế tính chủ động sáng tạo, linh hoạt trong chỉ đạo điều hành của các cấp. - Thứ tư, về hoạt động marketing và chăm sóc sau bán hàng: Hoạt động tiếp thị còn yếu và thiếu chuyên nghiệp, các hình thức quảng bá, giới thiệu sản phẩm đơn giản, thiếu tính lan toả, chủ yếu sử dụng các khung bảng quảng cáo, tờ rơi giới thiệu sản phẩm ngay tại các địa điểm giao dịch của BIDV Thanh Hóa. Chính sách khách hàng chưa đạt được hiệu quả, việc thực hiện chính sách khách hàng vẫn còn thiếu linh hoạt, thiếu sự chủ động. Công tác bán hàng và giới thiệu sản phẩm, dịch vụ tại BIDV Thanh Hóa đã ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 61 được quan tâm nhưng chưa thực sự đẩy mạnh. Nhân viên chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng, chưa am hiểu sâu các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nên chưa chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo các sản phẩm dịch vụ. BIDV mới thành lập trung tâm hỗ trợ khách hàng (Contact Center) nên cơ sở dữ liệu, thư viện câu hỏi giải đáp thắc mắc, kiến nghị của khách hàng còn nghèo nàn chưa phong phú dẫn tới công tác chăm sóc sau bán hàng còn hạn chế. Công tác đo lường sự hài lòng của khách hàng đã được triển khai nhưng chưa được quan tâm đúng mức. Việc triển khai mới chỉ mang tính hình thức nên chưa đánh giá chính xác được mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của BIDV để từ đó có những chiến lược, chính sách về khách hàng, sản phẩm dịch vụ phù hợp và hiệu quả. - Thứ năm, việc mở rộng lĩnh vực hoạt động, mở rộng đối tượng khách hàng, nhất là khách hàng cá nhân nhằm gia tăng lợi nhuận còn nhiều hạn chế: Với lịch sử hoạt động 57 năm nhưng việc chuyển đổi sang mô hình bán lẻ của BIDV nói chung và BIDV Thanh Hóa nói riêng mới thực sự bắt đầu từ năm 2010. Trong khi đó, các ngân hàng TMCP như: Agribank, Vietinbank, ACB, Sacombank, Techcombank với quá trình khoảng 10 năm trong phát triển dịch vụ NHBL tỏ ra khá nhanh nhạy trong việc nắm bắt và chiếm lĩnh thị trường. Các ngân hàng này không chỉ tích lũy được kinh nghiệm phát triển dịch vụ NHBL từ quá trình hoạt động của bản thân mà còn tận dụng được nhiều kinh nghiệm từ các đối tác nước ngoài góp vốn cổ phần. BIDV nói chung và BIDV Thanh Hóa nói riêng xuất phát là một NHBB nên mọi yếu tố từ cơ sở vật chất đến phương pháp quản lý, đội ngũ cán bộ đều được xây dựng trên nền tảng đó. Thực tế, vẫn còn đặt nặng vào nhiệm vụ tăng trưởng, đạt kế hoạch hàng năm chứ chưa thực sự quan tâm đến vấn đề tiếp ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 62 cận, khai thác thị trường bán lẻ để phát triển sản phẩm mới cho phù hợp với tình hình cụ thể trên địa bàn. Do đó đối tượng khách hàng chủ yếu vẫn là các doanh nghiệp lớn, các dự án đòi hỏi nhiều vốn chứ chưa qua