Luận văn Quản lý nhân lực tại công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Hà Nội

ẵng. Tuy nhiên, giải pháp tác giả đƣa ra mới đi vào vấn đề hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển chƣa có tính tới tƣơng lai của Công ty. Đây chỉ là trong các phƣơng pháp và giải pháp kỹ thuật nhằm thực hiện công tác QL NNL. Lâm Thị Hồng, 2012. Phát triển NNL tại Công ty Giầy Thượng Đình. Luận văn 7 thạc sĩ. Trƣờng Đại học Lao động – Xã hội. Luận văn đánh giá thực trạng phát triển NNL tại Công ty Giầy Thƣợng Đình Hà Nội, chỉ ra những bất cập trong quá trình phát triển và nguyên nhân của tình hình. Trên cơ sở đó, luận văn đƣa ra 5 giải pháp và 3 kiến nghị với cấp trên nhằm đẩy mạnh phát triển NNL tại Công ty giai đoạn 2013 – 2015, tầm nhìn đến năm 2020. Tuy nhiên, luận văn nặng về đánh giá kết quả, nội dung phân tích hoạt động tổ chức phát triển NNL chƣa chuyên sâu. 1.1.2. Các nghiên cứu về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp Trần Xuân Tuấn, 2015. Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Một thành viên Thí nghiệm điện miền Bắc. Luận văn thạc sĩ. Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Luận văn đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc giai đoạn (2015 – 2020), phân tích, đánh giá công tác Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Thí nghiệm điện Miền Bắc giai đoan ̣t ừ (2009 – 2013). Nguyễn Việt Hà, 2011. Hoàn thiện công tác QL NNL tại sân bay Nội Bài, Luận văn thạc sĩ. Học viện Công nghệ Bƣu chính Viễn thông. Tác giả đã phân tích thực trạng và đƣa ra một số giải pháp nhƣ: Đào tạo và phát triển NNL; Hoàn thiện chính sách đãi ngộ; Bố trí sử dụng hiệu quả NNL Nguyễn Thị Thu Phƣơng, 2014. Quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina. Luận văn thạc sĩ. Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội. Tác giả luận văn đã làm rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực trong DN; Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đặc biệt phát hiện ra những bất cập trong công tác này tại Cokyvina. Từ đó, luận văn đƣa ra đƣợc một số giải pháp nhằm tăng cƣờng quản lý nhân lực tại Công ty này giai đoạn 2014-2015, và đến năm 2020. Nguyễn Thị Mai Phƣơng, 2014. Phát triển nhân lực tại Tập đoàn Công nghiệp Than – Khoáng sản Việt Nam. Luận án tiến sĩ. Học viện Chính trị quốc gia Hồ Chí Minh. Tác giả luận án đã Hệ thống hóa, làm rõ thêm cơ sở lý luận về phát triển nhân lực 8 (PTNL) tại Tập đoàn kinh tế. Khảo cứu kinh nghiệm PTNL tại một số Tập đoàn kinh tế trong và ngoài nƣớc từ đó rút ra bài học cho PTNL tại Tập đoàn Than – Khoáng sản Việt Nam. Đinh Văn Toàn, 2011. Phát triển nguồn nhân lực của Tập đoàn Điện lực Việt Nam đến năm 2015. Luận án tiến sĩ. Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội. Luận án đã phân tích một cách hệ thống, toàn diện về phát triển nguồn nhân lực và ảnh hƣởng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh điện, đƣa ra các đánh giá về đóng góp của nguồn nhân lực vào tốc độ tăng trƣởng sản xuất kinh doanh. Lê Thị Mỹ Linh, 2009. Phát triển nguồ n nhân lực trong DN nhỏ và vừa ở Viêt ̣ Nam trong quá trình hôi ̣nhâp ̣kinh tế . Luận án tiến sĩ. Trƣờng Đại học Kinh tế quốc dân ; Tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng và giải pháp phát triển NNL tại các DNNVV trong môi trƣờnng hội nhập kinh tế quốc tế.Đặc biệt, luận án phân tích rõ những tác động của hội nhập kinh tế quốc tế đến NNL, cũng nhƣ công tác phát triển NNL trong DN vừa và nhỏ ở Việt Nam. Nhìn chung các nghiên cứu về đề tài nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực khá đa dạng, phong phú. Các nghiên cứu này là nguồn tài liệu tham khảo quý giá để Tác giả hoành thành nghiên cứu của mình. Tuy nhiên, cho đến nay vẫn chƣa có công trình nào trực tiếp nghiên cứu vấn đề quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Xăng dầu Dầu khí Hà Nội. Vì vậy, đề tài này đƣợc lựa chọn là luận văn tốt nghiệp chƣơng trình thạc sỹ Quản lý kinh tế của Tác giả. 1.2. Quản lý nhân lực trong tổ chức 1.2.1. Khái niệm về nhân lực và quản lý nhân lực 1.2.1.1. Khái niệm nhân lực Nhân lực là toàn bộ tiềm năng của con ngƣời trọng một tổ chức, bao gồm tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức. 9 NNL đƣợc hiểu là toàn bộ lực lƣợng lao động, với trình độ chuyên môn mà ngƣời lao động tích luỹ đƣợc, có khả năng đƣợc sử dụng trong hoạt động kinh tế. NNL có thể đƣợc xem xét trên bình diện của cả nền kinh tế, của ngành, lĩnh vực, hay trong phạm vi một tổ chức. Khi nói đến NNL, ngƣời ta thƣờng quan tâm tới số lƣợng và chất lƣợng NNL. Số lƣợng NNL phản ánh quy mô về lực lƣợng lao động. Trong khi đó chất lƣợng nguồn ngân lực phản ánh khả năng, năng lực đáp ứng yêu cầu sản xuất, cơ cấu và khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trƣờng lao động. Có thể hiểu NNL là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của con ngƣời và khả năng huy động sức mạnh đó tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội ở hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai. Sức mạnh và khả năng đó đƣợc biểu hiện thông qua số lƣợng, chất lƣợng và cơ cấu lao động, quan trọng hơn cả là số lƣợng và chất lƣợng con ngƣời có đủ điều kiện tham gia vào quá trình sản xuất chung của xã hội. (Trần xuân Cầu, 2012, trang 6). 1.2.1.2. Khái niệm quản lý nhân lực QL NL là công tác quản lý con ngƣời trong phạm vi nội bộ một tổ chức, thể hiện qua sự cách thức, biện pháp hành xử của tổ chức với ngƣời lao động. QL NL đƣợc hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con ngƣời gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Nhƣ vậy có thể hiểu: QLNL là quá trình tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân lực, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho NNL trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó. Ngày nay, QL NL là một mảng chiến lƣợc ảnh hƣởng đến tất cả các hoạt động triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các tổ chức và nó là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các tổ chức, đặc biệt trong bối cảnh hội nhập toàn cầu, nền kinh tế đa phƣơng, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. 10 Nhận biết tổ chức nào đó hoạt động tốt, hiệu quả hay không chính là dựa vào yếu tố lực lƣợng lao động của tổ chức đó. Thông qua những con ngƣời cụ thể với thể lực và tri thức cùng với lòng nhiệt tình, sự cống hiến của họ. QL NL đề ra: mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng NL nhằm đảm bảo phù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của tổ chức và bố trí phù hợp lực lƣợng lao động làm việc theo từng vị trí, chức năng. Bên cạnh đó, QL NL đề ra phƣơng hƣớng hoạt động cho tổ chức nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề liên quan về NL, chiến lƣợc NL. Có thể thấy QL NL có liên hệ chặt chẽ với chiến lƣợc phát triển của tổ chức. QL NL giúp tìm kiếm, phát hiện và phát triển những hình thức hay những phƣơng pháp tốt nhất để ngƣời lao động có thể nhìn nhận đƣợc. Từ đó tạo động lực thúc đẩy ngƣời lao động phát huy hết tâm huyết của mình cho tổ chức. Do vậy, có thể khẳng định QL NL có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. QL NL có những mục tiêu sau: - Mục tiêu xã hội Tổ chức phải đáp ứng nhu cầu và đòi hỏi của xã hội, tổ chức hoạt động song song vì lợi ích của xã hội, không chỉ là lợi ích của riêng tổ chức. - Mục tiêu của tổ chức QL NL là tìm cách thích hợp để các bộ phận cũng nhƣ toàn bộ tổ chức có đƣợc những ngƣời làm việc hiệu quả. QL NL tự nó không phải là cứu cánh, nó chỉ là một phƣơng tiện giúp tổ chức đạt đƣợc các mục tiêu. - Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng, vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho mục tiêu chung của toàn tổ chức. - Mục tiêu cá nhân Nhà quản lý phải giúp nhân viên của mình đạt đƣợc các mục tiêu cá nhân của họ. 11 Nhà quản lý phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên, năng suất lao động sẽ giảm và nhân viên có thể sẽ rời bỏ tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với tổ chức. 1.2.2. Vai trò của quản lý nhân lực trong tổ chức Bất kỳ một tổ chức nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các tổ hức muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính quyết định. Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán trên thị trƣờng, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con ngƣời làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không đạt đến các mục tiêu của mình. Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản lý phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức, nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu. Ba là, quản lý nguồn nhân lực giúp cho nhà quản lý đạt đƣợc mục đích, kết quả thông qua ngƣời khác. Một nhà quản lý có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra chính xác, v.vnhƣng nhà quản lý đó vẫn có thể thất bại nếu không tuyển đúng ngƣời cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến 12 khích nhân viên làm việc. Để quản lý có hiệu quả, nhà quản lý cần biết cách làm việc và hòa hợp với ngƣời khác, biết cách lôi kéo ngƣời khác làm cho mình. Nhƣ vậy quản lý nhân lực đóng vai trò trọng tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các tổ chức, giúp tổ chức có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành tổ chức; bản thân con ngƣời vận hành chức và con ngƣời quyết định sự thắng bại của tổ chức. Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản lý nhân lực là một lĩnh vực hết sức quan trọng trong mọi tổ chức. 1.2.3. Nội dung quản lý nhân lực 1.2.3.1. Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc. Đó là cơ sở cho việc quản lý nhân lực nhằm thực hiện công việc một cách tốt nhất. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hƣớng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những ngƣời nhƣ thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Để thực hiện phân tích công việc đƣợc chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin nhƣ sau: - Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin đƣợc thu nhập trên cơ sở của thực tế thực hiện công việc, nhƣ phƣơng pháp làm việc, hao phí thời gian thực hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc. - Thông tin về yêu cầu nhân lực: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc nhƣ học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân. - Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lƣợng, chủng loại của các máy móc, trang bị dụng cụ đƣợc sử dụng trong quá trình sử dụng công việc. 13 - Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định mức thời gian thực hiện, số lƣợng, chất lƣợng của sản phẩm hay công việc Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên. - Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều kiện làm việc nhƣ sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty, chế độ lƣơng bổng, quần áo đồng phục 1.2.3.2. Hoạch định nhân lực Hoạch định NL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đƣa ra các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả cao. Hoạch định NL, bao gồm: - Xác định số lƣợng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho tổ chức ở các bộ phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Nói cách khác là xác định nhu cầu về nhân lực. - Dự báo khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của tổ chức. - Đƣa ra các chính sách, giải pháp để có thể cân đối giữa cung và cầu về nhân lực cho tổ chức trong các thời điểm ở tƣơng lai. Hoạch định nhân lực xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứng nhân lực cho tổ chức, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho tổ chức. Hoạch định NL giữ vai trò trọng tâm trong QL NL, có ảnh hƣởng lớn đến hiệu quả công việc của tổ chức. Công tác này đảm bảo sự tƣơng thích giữa tiềm năng NL với các mục tiêu mà tổ chức hƣớng tới. Hoạch định NL luôn hƣớng tới việc tổ chức có thể dựa vào các nhân có phầm chất và năng lực làm việc tốt. 14 Hoạch định nhân lực đƣợc cụ thể hóa bằng quy hoạch, kế hoạch hay dự án phát triển NL của tổ chức. Thông thƣờng, tổ chức xây dựng các kế hoạch NL ngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của tổ chức. Lập kế hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý tổ chức. Nhà quản lý tổ chức xác định những việc cần phải làm? Kế hoạch NL phải bắt đầu từ các mục tiêu của tổ chức và phải trả lời đƣợc các câu hỏi: Mô hình bộ máy nhân lực là nhƣ thế nào? Cần tới loại nhân lực nào? Số lƣợng là bao nhiêu? Khi nào cần? Tổ chức đã tìm đƣợc ngƣời phù hợp chƣa? Họ có đƣợc trang bị tất cả những kiến thức cần thiết hay không? Tổ chức sẽ lựa chọn họ từ bên ngoài hay là dựa bào NL hiện có? Nhƣ vậy lập, xây dựng kế hoạch NL gắn liền với quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Trong quá trình lập kế hoạch phát triển tổ chức, kế hoạch hóa NL là công tác trọng yếu, có sự tƣơng tác mạnh mẽ đến các hoạt động khác của tổ chức, vì những lý do sau: - Lập kế hoạch NL tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho ngƣời lao động, trả lƣơng hợp lý và thu nhập ổn địnhcho ngƣời lao động. Điều này làm cho tổ chức tăng năng suất lao động. - Lập kế hoạch NL liên kết các hành động với các kết quả. Nếu không có kế hoạch, tổ chức sẽ không thể biết đƣợc có đi đúng hƣớng không? Các chi phí của công tác này là cần thiết trong hoạt động của tổ chức. - Lập kế hoạch NL cho phép tổ chức nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho tổ chức những vấn đề nhƣ: NL có phù hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lƣợc của tổ chức không? Dự báo các nhu cầu của tổ chức trong tƣơng lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đủ cán bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổ chức. Nhƣ vậy, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại và định hƣớng tƣơng lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trƣớc đƣợc các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực. Đồng thời, hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hội của nguồn tài sản 15 nhân lực mà tổ chức hiện có. Điều này có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lƣợc kinh doanh. Nói khác đi, hoạch định nhân lực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải đƣợc kết nối một cách chặt chẽ với chiến lƣợc của tổ chức. 1.2.3.3. Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng ngƣời để thoả mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lƣợng lao động hiện có. Mục đích của tuyển dụng là tuyển đƣợc nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. - Các yêu cầu của công việc cần tuyển dụng Quá trình này thu thập thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị trí làm việc. Quá trình phân tích công việc từng vị trí đƣợc tiến hành khá phức tạp bao gồm các bƣớc sau: Bước 1: Phỏng vấn nhân sự hiện tại đang thực hiện công việc để thu đƣợc những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân sự. Những mô tả này sẽ đƣợc sử dụng trong các bƣớc chọn lọc nhân lực. Bước 2: Điều tra NL hiện tại đang thực hiện công việc về mức độ và tầm quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng. Bước 3: Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển dụng. - Các hình thức tuyển dụng Hình thức tuyển dụng nhân lực của tổ chức rất đa dạng. Cụ thể: Thông qua bản thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức; Tuyển dụng từ bạn bè, ngƣời thân của NL trong nội bộ; Thông qua hội chợ việc làm; Tuyển dụng từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các trƣờng đào tạo bồi dƣỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên cũ; Tuyển dụng từ khách hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác. 16 Việc tuyển dụng bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn. + Tuyển mộ: là quá trình thu hút những ngƣời xin việc có trình độ từ lực lƣợng lao động xã hội và lực lƣợng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2004). Khi có nhu cầu tuyển ngƣời, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lao động bên trong tổ chức và lao động bên ngoài tổ chức. Đối với NL bên trong tổ chức: Việc tuyển dụng đƣợc thực hiện với những đối tƣợng đang làm việc ngay trong tổ chức. Khi tổ chức cần bổ sung, thay thế nhân lực cho một vị trí nào đó, họ sẽ hƣớng đến những thành viên trong tổ chức có đủ khả năng, trình độ và có nguyện vọng sẵn sàng làm việc ở vị trí công việc mới. Ƣu điểm của nguồn này là những ngƣời đã quen với công việc trong tổ chức, do đó tiết kiệm đƣợc thời gian làm quen với công việc, môi trƣờng tổ chức, quá trình thực hiện công việc đƣợc diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế đƣợc ra các quyết định sai trong đề bạt, thuyên chuyển lao động. Mặt khác, khi ta tuyển mộ nguồn bên trong tổ chức, lên vị trí mới cao hơn vị trí mà họ đang đảm nhận là ta đã tạo ra đƣợc động cơ tốt cho tất cả những ngƣời đang làm việc trong tổ chức. Tuy nhiên, khi đề bạt những ngƣời đang làm việc trong tổ chức, dễ phát sinh nhóm “ứng viên không thành công”, nhóm này thƣờng có biểu hiện không phục và hợp tác với lãnh đạo, chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. Đối với NL bên ngoài tổ chức: Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài tổ chức tùy từng yêu cầu của vị trí tuyển dụng mà nhà tuyển dụng có thể hƣớng đến một nhóm đối tƣợng cụ thể khác nhau, những ngƣời này bao gồm sinh viên đã tốt nghiệp, lao động đang thất nghiệp... Ƣu điểm của nguồn này là những ngƣời mới thƣờng có cái nhìn mới về tổ chức, họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những ngƣời trong tổ chức phản ứng. Tuy nhiên, việc tuyển ngƣời từ bên ngoài sẽ phải mất thời gian để hƣớng dẫn họ làm quen với công việc và có thể có rủi ro xảy ra bởi vì những kỹ năng của ứng mới mới chỉ đƣợc dừng lại ở dạng tiềm năng, do đó có thể ngƣời đƣợc tuyển không đáp ứng đƣợc yêu cầu của công việc. 17 + Tuyển chọn : là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêu chí khác nhau dựa vào yêu cầu công việc để tìm ra ứng viên phù hợp nhất với công việc nhằm tìm đƣợc những ngƣời phù hợp với các yêu cầu đạt ra của tổ chức trong số những ngƣời đã thu hút đƣợc trong quá trình tuyển mộ (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2004). Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lƣợc kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức có đƣợc những con ngƣời phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tƣơng lai. Tuyển chọn tốt sẽ làm giảm đƣợc các chi phí do phải đào tạo lại cũng nhƣ tránh đƣợc các rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. Để tuyển chọn tốt, đạt kết quả cao cần phải có các bƣớc tuyển chọn phù hợp, các phƣơng pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học. Quá trình tuyển chọn là một quy trình nhiều bƣớc, mỗi bƣớc đƣợc xem là một hàng rào chắn sàng lọc ứng viên không đủ điều kiện đi tiếp, số lƣợng các bƣớc trong quá trình tuyển chọn không cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc của tổ chức. Các bƣớc cơ bản của quá trình tuyển chọn: Sàng lọc qua hồ sơ; Thi viết; Trắc nghiệm; Phỏng vấn; Thử việc Khi thiết kế số bƣớc và nội dung của từng bƣớc trong quá trình tuyển chọn phải thiết kế sao cho thu hút đƣợc các thông tin đặc trƣng nhất và đáng tin cậy để từ đó làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. Nhƣ vậy, việc tuyển mộ và tuyển chọn khác nhau. Tuyển mộ là công việc tập trung các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy, ai là ngƣời có đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức. Tuyển chọn là sự lựa chọn những ngƣời phù hợp. Hình thức tuyển dụng nhân lực của tổ chức rất đa dạng. Cụ thể: Thông qua bản thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức; Tuyển dụng từ bạn bè, ngƣời thân của NL trong nội bộ; Thông qua hội chợ việc làm; Tuyển dụng từ các trƣờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp hay các trƣờng đào tạo bồi dƣỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên cũ; Tuyển dụng từ các nguồn khác. 18 1.2.3.4. Phát triển và đào tạo nhân lực Có thể nói rằng, trong xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt hiện nay chính là cạnh tranh về chất lƣợng nguồn nhân lực. Bởi vì con ngƣời là yếu tố quyết định sự thành bại của mọi tổ chức. Do đó, phát triển và đào tạo NL có vai trò quan trọng và cần đƣợc quan tâm đúng mức trong các tổ chức. Phát triển nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức đƣợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của ngƣời lao động. Đào tạo là những cố gắng của tổ chức đƣợc đƣa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả công việc. Đào tạo là một công cụ quan trọng để giải quyết các vấn đề của tổ chức và phát triển nhân viên. Đào tạo và phát triển nhân lực là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của tổ chức trƣớc sự thay đổi của môi trƣờng. Đào tạo và phát triển cung cấp cho tổ chức nguồn vốn nhân sự chất lƣợng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh. Đào tạo đƣợc coi là một vũ khí chiến lƣợc của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trƣớc các đối thủ. Đào tạo và phát triển giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc, nâng cao chất lƣợng của NL, tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ thông tin và quản lý vào tổ chức. Đối với ngƣời lao động, đào tạo và phát triển tạo ra đƣợc sự gắn bó giữa ngƣời lao động và tổ chức, tạo ra sự chuyên nghiệp của ngƣời lao động, tạo ra sự thích ứng giữa ngƣời lao động và công việc hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, tạo cho ngƣời lao động tƣ duy, tri thức mới trong công việc. Ngày nay đào tạo đƣợc coi nhƣ một khoản đầu tƣ vào nguồn vốn nhân lực của tổ chức và việc đầu tƣ cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho tổ chức. Có rất nhiều phƣơng pháp để đào tạo bồi dƣỡng NL và mỗi một phƣơng pháp lại có những ƣu, nhƣợc điểm riêng. Xu hƣớng hiện nay là kết hợp nhiều phƣơng pháp khác nhau để đạt đƣợc hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo bồi dƣỡng. Cụ thể: 19 - Đào tạo trong công việc: Đây là các phƣơng pháp đào tạo mà ngƣời học đƣợc học ngay tại nơi làm việc dƣới sự hƣớng dẫn của ngƣời lao động lành nghề hơn thông qua quan sát, trao đổi thực tế, thực hành công việc. Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì ngƣời lao động vừa đƣợc làm việc, vừa có thu nhập, rèn luyện và tích lũy tri thức thực tiễn. Phƣơng pháp này mang lại sự chuyển biến gần nhƣ ngay tức thời trong kiến thức và kỹ năng thực hành. Tuy nhiên, đối với phƣơng pháp này, kiến thức lý thuyết đƣợc trang bị không có hệ thống, ngƣời học việc có thể bắt chƣớc những kinh nghiệm, cách làm không tiên tiến của ngƣời dạy. Do đó, điều kiện tiên quyết của phƣơng pháp này là ngƣời dạy phải đƣợc chọn lựa cẩn thận và đáp ứng đƣợc các yêu