Luận văn Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh

ơ cấu lao động theo trình độ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, tính đến năm 2016, toàn công ty có 14 người có trình độ sau đại học; 541 người đại học; cao đẳng, trung cấp là 215 người; công nhân từ bậc 5/7 trở lên và tương đương là 1.055 người; còn lại (Công nhân đến bậc 4/7, lao động phổ thông,...) là 307 người. Hình 2. 5. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn tính đến thời điểm 31/12/2016 tại công ty CP xi măng và xây dựng ( Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương) - Lao động có trình độ thạc sĩ qua 3 năm tăng lên từ 10 người lên 14 người, tương ứng tăng từ 0,66% tăng lên ở mức 0,93%. - Lao động có trình độ đại học có tỷ trọng tăng dần qua các năm. Năm 2014 lượng lao động này chiếm tỷ trọng 16,9%; đến năm 2016, lượng lao động đạt mức tỷ trọng 25,38%; Trong khi lao động có trình độ đại học tăng dần tỷ trọng qua các năm thì đối tượng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp lại thấp dần qua các năm; điều này cũng dễ hiểu vì trong thời gian qua, một lượng lao động trong công ty đã được nâng cao về trình độ qua các lớp đào tạo, vì vậy nếu như năm 2014 tỷ trọng lao động trình độ cao đẳng, trung cấp là 13,1% thì đến năm 2016 tỷ trọng là 10,1%. Đối tượng lao động chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng số lao động của công ty là công nhân kỹ thuật. Đối tượng này chiếm số lượng gần bằng một nửa tổng số lao động và có xu hướng giảm dần về số lượng cũng như tỷ trọng. Năm 2014 chiếm tỷ trọng 55,3% thì đến năm 2016 tỷ trọng giảm chỉ còn 49,5%. Điều này được giải 42 thích là do số lượng lao động nghỉ việc giảm dần qua các năm của công ty phần lớn là các CN Kỹ thuật đi làm việc ở các công ty khác, dẫn đến tỷ trọng giảm dần qua các năm. - Đối tượng lao động phổ thông cũng giảm dần về số lượng qua các năm, cũng do một bộ phận lao động tự bỏ việc hoặc do công ty cho nghỉ việc dẫn đến giảm về số lượng, nhưng nhìn chung tỷ trọng không thay đổi đáng kể. Nếu như năm 2014 chiếm tỷ trọng 14% thì đến năm 2016 tỷ trọng tăng nhẹ, đạt mức 14,21%. Phần phân tích trên phần nào phác họa bức tranh toàn cảnh về thực trạng đội ngũ lao động trong công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh hiện nay. Trong đó đáng lưu ý còn một lực lượng không nhỏ lao động trực tiếp có trình độ tay nghề chưa cao; những chuyên viên, chuyên gia có trình độ cao về chuyên môn có rất ít và thường khi có nhu cầu phải mời chuyên gia của nước ngoài hỗ trợ (tốn thời gian, tốn chi phí, không tự chủ động công việc,...);... Từ những phân tích này, chúng ta sẽ có được cái nhìn tổng thể nhằm rút ra những hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại trong hoạt động SXKD của công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh đứng trên góc độ NNL để đánh giá và tìm giải pháp hoàn thiện quản trị NNL cho công ty. 2.3. Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh 2.3.1. Thực trạng công tác hoạch định nhân lực Công ty cổ phàn xi măng và xây dựng Quảng Ninh trong những năm trước đây hoạt động theo chỉ tiêu, kế hoạch được UBND tỉnh Quảng Ninh giao, nên mục tiêu đề ra là hoàn thành nhiệm vụ được giao là ưu tiên hàng đầu. Do đó, việc hoạch định nguồn nhân lực thực hiện nhiệm vụ chỉ đơn thuần là những tính toán trên cơ sở kế hoạch được phân công, không có chiến lược, dự báo, thu hút, duy trì phát triển nguồn nhân lực một cách cụ thể. Từ khi công ty chuyển qua hình thức kinh doanh theo luật doanh nghiệp, thì công tác quản trị nguồn nhân lực đã có những bước cải tiến đáng kể. Tuy vậy, một mặt là do còn mang nặng tư tưởng bao cấp hoạt động theo hình thức doanh nghiệp 43 Nhà nước, mặt khác chất lượng nguồn nhân lực làm công tác quản lý không tránh khỏi hạn chế nên hoạt động hoạch định nguồn nhân lực tại công ty vẫn chưa được triển khai và áp dụng. Chiến lược nguồn nhân lực công ty đang thực hiện là chiến lược “dẫn đạo chi phí”, tập trung vào việc tìm kiếm những nguồn nhân lực bên trong như dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm việc trong công ty, hoặc là bạn bè người thân của nhân viên. Cách này có thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên và qua đó giảm bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với công việc. Tuy nhiên, nó không còn phù hợp với sự phát triển của công ty khi hoạt động theo hướng cổ phần hoá. 2.3.2. Thực trạng công tác phân tích công việc Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị NNL. Tại công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh hiện chưa chính thức tiến hành công việc này. Điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự choàng gánh công việc cho nhau (lúc đồng nghiệp nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ,...) hoặc khi có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì. Điều quan trọng hơn là: Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công 44 việc cho Công ty, để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi công việc khi cần thiết. 2.3.3. Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực 2.3.3.1. Nguồn tuyển dụng: • Nguồn tuyển dụng bên ngoài: Công ty Cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh chưa bao giờ đăng quảng cáo tuyển nhân viên trên các phương tiện thông tin đại chúng. Do đó những người có nhu cầu tìm việc rất khó tiếp cận được thông tin về tuyển dụng của Công ty. Điển hình qua các năm gần đây, số người tuyển dụng được do họ tự tìm đến hoặc được văn phòng dịch vụ việc làm giới thiệu đến chỉ khoảng 12% - 15%. Trong khi đó, số người tuyển dụng do CBCNV trong công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh giới thiệu và từ Trường nghề trên địa bàn chiếm đến khoảng 70%. Nguồn tuyển dụng từ các trường đào tạo chủ yếu từ Trường Đại học Công nghiệp Quảng Ninh, trường CĐ Công nghiệp Quảng Ninh, trường CĐ Than Khoáng sản Việt Nam. Có thể nói tại công ty cổ phần xây dựng và xi măng Quảng Ninh, nguồn tuyển dụng là từ người thân hoặc qua sự giới thiệu, bảo lãnh của CBCNV trong đơn vị, hình thức tuyển dụng từ quảng cáo bên ngoài Công ty còn rất hạn chế. • Nguồn tuyển dụng tại công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh qua các năm được thống kê dưới đây: 45 Bảng 2. 5. Tình hình tuyển dụng tại công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh qua các năm Nguồn tuyển dụng Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Số lượng (người) Tỷ trọng (%) Quảng cáo tuyển dụng (trên báo, web,) - - - - - - Ứng viên tự tìm đến 16 10,53 12 8,11 19 12,58 Văn phòng dịch vụ việc làm 4 2,63 9 6,08 5 3,31 CBCNV trong công ty giới thiệu 41 26,97 32 21,62 35 23,18 Điều động từ các đơn vị trong ngành 3 1,97 1 0,68 - - Từ Trường trên địa bàn 69 45,39 72 48,65 66 43,71 Từ các trường đào tạo khác 19 12,50 22 14,86 26 17,22 Cộng 152 100 148 100 151 100 ( Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương) • Ưu nhược điểm của nguồn tuyển dụng từ nội bộ: - Ưu điểm: Rất dễ nắm bắt được lý lịch của các ứng viên, dễ trao đổi, gần gũi. - Hạn chế: + Làm cho một số người bên ngoài mất đi cơ hội xin việc, còn công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh cũng bỏ qua dịp để có thể tuyển chọn được người giỏi. + Không có tính cạnh tranh, phỏng vấn tuyển dụng chỉ là hình thức, có những lúc phải tuyển dụng cả những người không đạt yêu cầu, tạo tâm lý ỷ lại đối với những người có quen biết “lớn”. + Quan hệ trong doanh nghiệp trở nên phức tạp có thể gây khó khăn trong quản lý điều hành,... - Nguyên nhân: công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh vẫn là một DNNN, ảnh hưởng của cơ chế xin – cho, tư tưởng quản lý hành chính vẫn còn nhiều. Bên cạnh đó là các mối quan hệ trong nội bộ Công ty vốn dĩ khá phức tạp từ trước đến nay. 46 2.3.3.2. Tiêu chuẩn tuyển dụng: Một số tiêu chuẩn tuyển dụng thường được công ty áp dụng trong thời gian qua: - Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn. - Giới tính, sức khỏe, nơi thường trú. - Chấp nhận làm việc theo ca kíp,... Các tiêu chuẩn khác gần như không áp dụng: - Kinh nghiệm làm việc. - Có khả năng làm việc độc lập hay làm việc theo nhóm. - Am hiểu về ngành và lĩnh vực xi măng và xây dựng, sự nhiệt tình và đam mê công việc, tính trung thực, ham học hỏi và cầu tiến,... Do đó tiêu chuẩn tuyển chọn hiện nay tại công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh cũng chưa đầy đủ hoàn chỉnh và cụ thể. • Ưu nhược điểm của tiêu chuẩn tuyển dụng hiện nay tại công ty: - Ưu điểm: Dễ dàng tuyển chọn được các ứng viên và cũng thuận lợi cho cả hai phía (nhà tuyển dụng và ứng viên xin việc) khi hầu hết các ứng viên đều do CBCNV trong Công ty giới thiệu, bảo lãnh hoặc là người thân của họ. - Hạn chế: Rất có thể xảy ra hiện tượng tuyển dụng vào nhưng không đáp ứng được yêu cầu công việc và buộc phải bố trí sang việc khác hoặc phải được đào tạo, kèm cặp thêm một thời gian mới làm được việc. - Nguyên nhân: + Yêu cầu của đội ngũ NNL cũng như chiến lược phát triển NNL chưa được xác định rõ ràng. + Những người trực tiếp làm công tác tuyển dụng chưa được trang bị những kiến thức chuyên sâu về quản trị NNL. + Khả năng đáp ứng của các ứng viên từ nguồn nội bộ còn nhiều hạn chế. 47 2.3.3.3. Quy trình tuyển dụng ( Nguồn: Phòng TCLĐ Tiền lương) Sơ đồ 2.2. Các bước của quy trình tuyển dụng của công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh - Bước chuẩn bị tuyển dụng: Để chuẩn bị tuyển dụng, công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh cho thành lập Hội đồng tuyển dụng, Hội đồng này sau đó sẽ tiến hành xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng đối tượng tuyển chọn. Cơ cấu Hội đồng gồm: + Chủ tịch Hội đồng: Giám đốc + Thường trực Hội đồng: Trưởng Phòng TCHC + Các ủy viên: Chủ tịch Công đoàn, Trưởng phòng ban hoặc đơn vị trực thuộc đang có nhu cầu được bố trí thêm lao động, cán bộ phụ trách đào tạo, cán bộ phụ trách y tế và cán bộ phụ trách thi đua khen thưởng. - Bước thu nhận và sơ tuyển hồ sơ: Tất cả các hồ sơ đều được chuyển về Phòng TCHC, tại đây chủ yếu kiểm tra tính đầy đủ của hồ sơ: Đơn xin việc, Bản khai lý lịch có chứng thực của địa phương, Giấy khám sức khỏe của các cơ quan y tế có thẩm quyền và bản sao có công chứng các bằng cấp, Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Tất cả bộ hồ sơ đều theo mẫu chung thống nhất của Nhà nước, công ty chưa có bộ mẫu hồ sơ riêng cho từng loại ứng viên vào các chức vụ và cho công việc khác nhau. - Bước phỏng vấn: 48 Phỏng vấn được tiến hành rất hình thức, chủ yếu để hỏi thêm các thông tin về ứng viên vì đa phần các hồ sơ xin việc đều do CBCNV trong Công ty “gửi” hoặc học viên tốt nghiệp từ Trường, chưa chú trọng vào các kiến thức và kỹ năng liên quan đến khả năng thực hiện công việc. - Bước ra quyết định tuyển dụng: Các hồ sơ sau khi phỏng vấn gần như được Hội đồng tuyển dụng ra quyết định tuyển dụng tất cả, có rất ít các ý kiến trái ngược nhau trong Hội đồng tuyển dụng vì không có tiêu chuẩn rõ ràng. Trong quyết định tuyển dụng có nêu rõ: Chức vụ, nơi làm việc, lương bổng, thời gian thử việc theo quy định (thường là 1 tháng),... Khi đã có quyết định tuyển dụng, ứng viên tiến hành thử việc và được hưởng 85% hệ số lương cấp bậc. Trong thời gian này, người lao động được giới thiệu sơ lược về ngành sản xuất xi măng và xây dựng và Công ty, nội quy lao động, được học về an toàn sản xuất,... Khi hết thời gian thử việc, nếu không có gì trở ngại, người lao động được ký hợp đồng lao động với thời hạn 12 tháng, sau 12 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng lao động có thời hạn 36 tháng, sau 36 tháng sẽ được xem xét ký lại hợp đồng không xác định thời hạn. Kể từ khi ký hợp đồng lao động, người lao động được hưởng 100% hệ số lương cấp bậc, được tham gia BHXH, BHYT theo quy định. • Ưu nhược điểm của quy trình tuyển dụng của công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh: - Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện, ít tốn thời gian và có thể sớm tuyển dụng được ngay một ứng viên xin việc. - Hạn chế: + Khó có thể sàn lọc để chọn ra được ứng viên tốt nhất. + Nhiều khâu trong quy trình tuyển dụng mang nặng tính hình thức, chưa căn cứ vào tiêu chuẩn cụ thể, chưa thực hiện bước kiểm tra trắc nghiệm do đó chưa đánh giá được năng lực của ứng viên một cách chính xác. - Nguyên nhân: 49 + Các thành viên tham gia quy trình tuyển dụng gần như chưa từng được huấn luyện về kỹ năng có liên quan: Kỹ năng phân tích, kỹ năng phỏng vấn,... + Chưa nhận thấy hết tầm quan trọng của một quy trình tuyển dụng nhân lực đối với doanh nghiệp. + Chưa tổ chức phân tích công việc nên chưa có Bảng tiêu chuẩn công việc để làm căn cứ cho tuyển dụng. 2.3.4. Thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 2.3.4.1. Phân tích quy trình đào tạo Việc đào tạo nhân viên trong một doanh nghiệp có thể thực hiện theo ba giai đoạn: Lúc mới đầu nhận việc, trong thời gian nhận việc và để chuẩn bị cho những công việc mới. Nội dung đào tạo có thể liên quan đến khía cạnh nghiệp vụ của công việc hoặc có thể về quan hệ con người trong công việc hoặc để nâng cao trình độ nhận thức và xử lý vấn đề: - Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc. Đây là việc công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh đã và đang thực hiện. Các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu (về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty, chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, nội quy lao động, các chính sách và chế độ,...) để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm trong những ngày đầu tiên làm việc. - Đào tạo trong lúc làm việc. Việc đào tạo này có thể tiến hành theo hai cách: Vừa làm vừa học hoặc tạm ngưng công việc để học. Công ty đang áp dụng phổ biến cách vừa làm vừa học, đề cao việc thực tập, học bằng thực hành tại chỗ. Còn tạm ngưng công việc để học được vận dụng ít hơn, đa số CBCNV học ở các trường, lớp đào tạo bên ngoài đều vào buổi tối hoặc ngày nghỉ. - Đào tạo cho công việc tương lai. Đây là cách thức đào tạo cho đội ngũ CBCNV trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ không những làm tốt công việc hiện tại mà còn làm tốt công việc tương lai khi được thăng chức. Công tác này thực sự chỉ được công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh thực hiện khoảng từ năm 2013 trở lại đây kể từ khi 50 Công ty ban hành Quyết định số 07155/QNCC ngày 20/11/2013 về công tác cán bộ. Nhìn chung quy trình đào tạo tại công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động SXKD. Vấn đề còn lại là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển NNL cho công ty. Tất cả sẽ được trình bày trong phần tiếp theo. 2.3.4.2. Các hình thức đào tạo Bảng 2. 6. Các hình thức đào tạo của công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh Hình thức đào tạo 2014 2015 2016 Lượt người Tỷ lệ (%) Lượt người Tỷ lệ (%) Lượt người Tỷ lệ (%) 1. Do công ty chủ động tổ chức 1.1. Tự đào tạo phục vụ thi nâng bậc 325 15,24 412 22,44 398 26,31 1.2. Tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ 32 1,5 26 1,42 45 2,97 1.3. Gửi đi đào tạo ngắn hạn trong nước kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ, luật pháp, ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị 157 7,36 200 10,9 273 18,04 1.4. Gửi đi đào tạo ngắn hạn ở nước ngoài kiến thức chuyên môn nghiệp vụ - - - - - - 1.5. Gửi đi đào tạo dài hạn trong nước kiến thức chuyên môn nghiệp vụ 12 0,56 11 0,6 11 0,73 2. CBCNV tự đăng ký học các lớp đào tạo dài hạn, được công ty hỗ trợ học phí 2.1. Sau đại học trong nước 2 0,09 4 0,22 6 0,4 2.2. Sau đại học ở nước ngoài - - - - 1 0,07 2.3. Đại học trong nước 27 1,27 33 1,8 18 1,19 2.4. Cao đẳng trong nước 2 0,09 5 0,27 15 0,99 2.5. Khác (trong nước) 3 0,14 - - 2 0,13 ( Nguồn: . Phòng Tổ chức LĐ tiền lương) Có thể nói công tác đào tạo, phát triển NNL được công ty Cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh quan tâm và hằng năm đều dành ra một khoản kinh phí nhất định để triển khai thực hiện. Nội dung các chương trình đào tạo phát triển NNL chủ 51 yếu nhằm nâng cao tay nghề cho CBCNV và phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Bên cạnh đó cũng chú trọng đào tạo tin học, ngoại ngữ, kiến thức về luật pháp,... cho một bộ phận CBCNV. Trong nội dung chương trình đào tạo, có hình thức công ty CP xi măng và xây dựng Quảng Ninh tự đào tạo phục vụ cho việc thi nâng bậc. Công việc này do bộ phận đào tạo, trực thuộc Phòng TCHC đảm trách. Hằng năm các CBCNV đến kỳ thi nâng bậc được tổ chức bồi huấn, đào tạo nhằm ôn luyện lại kiến thức (cả lý thuyết lẫn thực hành) để chuẩn bị cho kỳ thi nâng bậc và qua đây cũng giúp họ cũng cố và nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề. Ngoài ra, thỉnh thoảng công ty cũng tổ chức các lớp bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ do các chuyên viên giàu kinh nghiệm đảm trách và/hoặc mời các giảng viên có uy tín phụ trách lớp học. Nếu CBCNV được công ty gửi đi đào tạo hoặc người lao động tự đi học được công ty hỗ trợ học phí thì sau thời gian theo học phải báo cáo kết quả học tập về Công ty. Tất cả các trường hợp đào tạo nêu trong Bảng 2.7 đều được hưởng lương trong thời gian đi học. Trong các hình thức đào tạo trên, công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh chú trọng nhiều hơn cho hình thức chủ động tổ chức đào tạo. Theo cách này, Công ty sẽ chỉ đích danh người lao động nào phải tham gia đào tạo và nội dung được đào tạo là gì. Còn hình thức đào tạo do CBCNV tự đăng ký học bên ngoài thường xuất phát từ nguyện vọng của cá nhân, sau đó được công ty xem xét hỗ trợ học phí. Như vậy các hình thức đào tạo tại Công ty khá đa dạng, bao trùm được nhiều mảng kiến thức mà một doanh nghiệp như công ty đang cần. 2.3.4.3. Đánh giá kết quả đào tạo Trong tổng số lao động được đào tạo qua các năm gần đây, nam chiếm đến hơn 98%, những người có trình độ từ cao đẳng trở lên được đào tạo nhiều nhất, công nhân vận hành chủ yếu chỉ được đào tạo thi nâng bậc. Nếu xét theo nhóm tuổi thì nhân viên trong độ tuổi từ 28 – 42 tham gia nhiều đợt đào tạo nhất. - Nếu xét về hình thức đào tạo: 52 + Việc đào tạo thi nâng bậc cho người lao động phụ thuộc vào ý chí chủ quan của một nhóm người tổ chức thi nâng bậc, chưa có giáo trình hoặc khung chuẩn,... + Những CBCNV lớn tuổi cần được đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học,... thường bị những giới hạn nhất định (khả năng tiếp thu, thu xếp thời gian để học,...). - Nếu xét về nhu cầu đào tạo: Việc xác định nhu cầu đào tạo nhiều trường hợp chưa chính xác, đào tạo và sử dụng kiến thức được đào tạo chưa được kiểm chứng để đánh giá hiệu quả, còn chú trọng nhiều đến số lượng đào tạo hơn là chất lượng đạt được,... - Nếu xét về việc đánh giá kết quả đào tạo: Sau mỗi đợt, khóa đào tạo, công ty chưa tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo. Đánh giá kết quả đào tạo sau mỗi đợt, khóa đào tạo là một việc làm cần thiết và công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh có thể sử dụng các phương pháp sau: + Đánh giá bằng trắc nghiệm. + Đánh giá bằng phiếu thăm dò. + Đánh giá của cấp quản lý trước và sau đào tạo. Việc không tổ chức lấy ý kiến của nhân viên về kết quả đào tạo sau mỗi đợt, khóa đào tạo sẽ không giúp cho những người tổ chức có kinh nghiệm làm tốt hơn cho những đợt, khóa sau. Để có được đánh giá chung về đào tạo của công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh, tại Phụ lục 1 đã thu thập ý kiến của 200 CBCNV trong Công ty, kết quả được trích dẫn dưới đây: 53 Bảng 2. 7. Bảng khảo sát ý kiến nhân sự về chất lượng đào tạo Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ 1 2 3 4 5 Bạn có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc 3 50 96 31 20 Số lượng các chương trình đào tạo của công ty theo bạn là ít hay nhiều 60 37 70 21 12 Nhìn chung công tác đào tạo trong Công ty là có hiệu quả tốt 12 69 56 28 35 ( Kết quản điều tra khảo sát) Trong đó: 1: Rất không đúng/Rất không đồng ý; 2: Không đúng/Không đồng ý; 3:Không đúng lắm/Không đồng ý lắm; 4: Đúng/ Đồng ý; 5: Rất đúng/Rất đồng ý Theo bảng trên, có thể thấy, số lượng người cho rằng công tác đào tạo trong công ty thực sự có hiệu quả tốt, có ích trong công việc (mức độ 4,5) là 63 người, chiếm 31,5%. Điều này cho thấy công tác đào tạo cần có sự nỗ lực cải tiến nhằm tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp và có hiệu quả thực sự đối với người lao động. Một số tồn tại hạn chế: - Đầu tư ít cho các chương trình đào tạo dành cho CBNV cấp trung - Việc nâng cao nghiệp vụ cho khối văn phòng chưa được chú trọng, chủ yếu vẫn là kinh nghiệm trong quá trình làm việc và tự học hỏi của nhân viên đối với những người đi trước. - Các kỳ thi định kỳ không có ấn tượng nhiều đối với nhân viên, kết quả chỉ nằm trên giấy, không có áp lực giữa việc thi điểm cao hay thấp, không tạo động lực tiến bộ, phát triển - Cán bộ làm công tác nhân sự còn khá trẻ, thiếu kinh nghiệm, chưa có nhiều những đề xuất tích cực phục vụ công tác. 54 - Nhân viên được cử đi học các lớp chính trị, quản lý, kỹ năng còn mang tính chất tự phát hoặc đợi đến lượt thì đi học. Việc này ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng đội ngũ nhân viên chủ lực, khi muốn bổ nhiệm nhân sự vào các vị trí chủ chốt thì sẽ rất khó khăn, lúc đó chỉ có thể căn cứ trên kinh nghiệm làm việc của nhân sự hoặc dựa vào sự tiến cử từ trưởng bộ phận hoặc bộ phận nhân sự. - Thực tế, rất nhiều trưởng phòng, cán bộ quản lý bộ phận liên quan đến kỹ thuật, công nghệ đều chưa được đào tạo bài bản về các kiến thức quản lý. Các khóa đào tạo dành cho cán bộ quản lý còn hời hợt và chưa có được sự tập trung về mặt chuyên môn. Điều này ảnh hưởng rất nhiều tới việc quản lý nhân viên, phát huy nguồn nhân lực do cán bộ đó làm quản lý, hiệu suất lao động không đạt được tối đa. - Công tác đánh giá sau đào tạo còn thiếu chú trọng và chưa quan tâm đến việc sử dụng lao động sau đào tạo. Đôi khi nhân viên được đào tạo xong về không làm được như những gì chương trình đào tạo. 2.3.5. Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Định kỳ hằng tháng, trưởng các phòng ban, đơn vị trực thuộc Công ty tiến hành đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại phòng ban, đơn vị mình. Việc đánh giá này sẽ cho biết mức độ hoàn thành công việc của nhân viên ra sao, làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng cũng như bố trí, sắp xếp công việc cho nhân viên. Cách thức thực hiện như sau: Bước 1: Xác định hệ số hij của từng người: Trong đó: hj - Hệ số kết quả thực hiện công việc (Hệ số thành tích) của người thứ j hij - Hệ số thứ i của người thứ j, gồm: h1j, h2j, h3j (Phụ lục 2 sẽ trình bày chi tiết cách xác định h1j, h2j, h3j). Bước 2: Lập Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ: 55 Bảng 2. 8. Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ STT Họ và tên Kết quả thực hiện nhiệm vụ Ghi chú h1j h2j h3j hj A B 1 2 3 4=1+2+3 5 1 2 ... Cuối năm, tính hj toàn năm của từng nhân viên theo cách lấy trung bình cộng hj từng tháng của nhân viên đó, tức cộng hj của 12 tháng rồi chia cho 12. Nếu nhân viên nào đó làm việc chưa đủ 12 tháng trong năm thì không được tính hj của toàn năm. Công ty sẽ sử dụng hj toàn năm của nhân viên cùng với những yếu tố khác làm cơ sở xét thi đua, khen thưởng cuối năm cho nhân viên đó, đặc biệt trong việc xét tặng Giấy khen, Bằng khen, danh hiệu thi đua,... • Những ưu điểm của phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty cổ phần xi măng và xây dựng Quảng Ninh: - Công ty đã xây dựng được các tiêu chí để đo lường kết quả thực hiện công việc của nhân viên, một việc làm không hề đơn giản chút nào. - Các tiêu chí dùng để đo lường rất xác thực: Bằng cấp, chức vụ, thâm niên, nội quy lao động,... • Những hạn chế của phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại công ty: - Quá chú trọng đến bằng cấp, chức vụ và thâm niên công tác, xem nhẹ kết quả hoà