Tóm tắt Luận văn Quản trị kênh phân phối tại công ty Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên

hống kê. Đào Thị Minh Thanh (2010), Quản Trị Kênh Phân Phối, Nhà xuất bản Tài chính. Philip Kotler (2013) dịch giả PGS.TS Vũ Trọng Hùng dịch, PGS.TS Phan Thăng hiệu đính Quản trị marketing, Nhà xuất bản Lao động xã hội. PGS.TS Lê Thế Giới và TS Nguyễn Xuân Lãn (2014) Quản trị marketing – Định hướng giá trị, Nhà xuất bản Lao động xã hội. - Website: http:// www.itgvietnam.com nêu lên các nội dung cơ bản về hệ thống kênh phân phối, việc tổ chức và thiết kế kênh phân phối phải trải qua những bước như thế nào và quản trị kênh phân phối ra làm sao cho có hiệu quả. - Website: cung cấp các kiến thức về quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối từ việc xây dựng hệ thống thông tin, các định hướng để hoàn thiện kênh phân phối. - Website: https://doanhnhansaigon.vn cung cấp cho tác giả những kiến thức về việc lựa chọn hình thức kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam. - Websiet giới thiệu buổi tọa đàm “Hàng Việt trong cuộc cạnh tranh vào kênh phân phối hiện đại”. do Cổng Thông tin điện tử Chính phủ tổ chức ngày 26/4/2017. Các chuyên gia đưa ra các nguyên nhân, các rào cản đối với hàng hóa Việt Nam khi thâm nhập cào kênh phân phối hiện đại. 4 - Bài báo "Nước cờ" chiến thắng trong kênh phân phối đăng trên website https://doanhnhansaigon.vn đưa ra các lời khuyên cho các Doanh nghiệp việc quyết định chiến lược phát triển kênh phân phối khi trả lời được câu hỏi: khách hàng là ai, đặc thù nhóm ngành nghề và tiềm lực của doanh nghiệp. - Bài viết “Sự thật về mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà phân phối” ngày 06/7/2014 của tác giả Khuất Quang Hưng trên website cá nhân. Bài viết chỉ ra những lợi ích của kênh phân phối hiện đại, nhận định mối quan hệ kênh phân phối của nước ta, Tác giả bài viết cho rằng đối với doanh nghiệp và nhà phân phối, quan hệ giữa hai bên là mối quan hệ cộng sinh mang lại lợi ích cho cả hai phía. - Luận văn “Quản trị kênh phân phối tại Công ty xăng dầu Bình Định” của tác giả Nguyễn Thị Bích Hà", Đại học Đà Nẵng, (năm 2014) tác giả đã áp dụng phương pháp nhiên cứu dựa trên dữ liệu có sẵn, thống kê và thu thập thêm thông tin thực tế tại Công ty xăng dầu Bình Định, từ đó hệ thống hóa và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị kênh phân phối. Quá trình phân tích, đánh giá công tác quản trị kênh phân phối tác giả đề xuất ra những giải pháp khắc phục tồn tại, hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại Công ty trong thời gian đến. - Luận văn “Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại công ty cổ phần bia Hà Nội-Quảng Bình” của tác giả Nguyễn Thị Diệu Linh", Đại học Đà Nẵng, (năm 2015). Luận văn trên đưa ra các nội dung cơ bản về kênh phân phối, công tác quản trị kênh phân phối, thực trạng và giải pháp cho hoạt động quản trị kênh phân phối tại các công ty giúp cho tác giả đề xuất các giải pháp phù để hoàn thiện kênh phân phối tại công ty Tây Nguyên. 5 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1. TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1.1. Khái niệm kênh phân phối Kênh phân phối là “một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp " 1.1.2. Vai trò của kênh phân phối Gia tăng hiệu quả giao dịch: Với sự hiện hữu của kênh phân phối, nhà sản xuất tiết kiệm thời gian và chi phí. Gia tăng hiệu quả cung ứng sản phẩm: Kênh phân phối rộng khắp thể hiện sức cạnh tranh và mức độ bao phủ thị trường cùa doanh nghiệp. Thỏa mãn nhu cầu hàng hóa cho khách hàng. 1.1.3. Chức năng của kênh phân phối Các thành viên khác trong kênh phân phối thực hiện một số chức năng chủ yếu sau: Thông tin, giới thiệu; Kích thích tiêu thụ; Tiếp xúc, thiết lập mối quan hệ; Thích ứng, hoàn thiện sản phẩm; Thương lượng; Lưu thông hàng hóa; Tài chính, trang trải chi phí; Chấp nhận rủi ro: 1.1.4. Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng vận động (dòng chảy). Các dòng chảy chủ yếu bao gồm: Dòng vận động vật chất của sản phẩm; Dòng đàm phán; Dòng chuyển quyền sở hữu; Dòng thông tin; Dòng chảy xúc tiến; Dòng thanh toán; Dòng đặt hàng;Dòng chia sẻ rủi ro; Dòng tài chính; Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói. 6 1.2. CẤU TRÚC VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 1.2.1. Cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối được hiểu là việc thiết lập một tổ chức các thành viên của kênh nhằm thực hiện các chức năng phân phối. Cấu trúc kênh quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nên trong quản lý kênh phân phối là phải lựa chọn cấu trúc kênh phân phối phù hợp nhằm đáp ứng yêu cầu phân phối hàng hóa tối ưu. a. Chiều dài kênh phân phối Được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Khi cấp độ trung gian tăng lên, kênh được xem như tăng về chiều dài. b. Chiều rộng kênh phân phối Chiều rộng kênh phân phối là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh. Có 3 phương thức phân phối theo chiều rộng: c. Các thành viên của kênh phân phối Các thành viên kênh bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ, người tiêu dùng cuối cùng và các tổ chức bổ trợ. 1.2.2. Tổ chức kênh phân phối a. Kênh đơn b. Các kênh phân phối truyền thống c. Hệ thống kênh phân phối liên kết dọc (VMS) 1.3. THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 1.3.1. Khái niệm về thiết kế kênh Thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. 1.3.2. Nhận dạng nhu cầu phải thiết kế kênh 1.3.3. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 7 Để xác định các mục tiêu phân phối trong sự phối hợp tốt với các mục tiêu và chiến lược khác của doanh nghiệp, người quản lý kênh cần thực hiện 3 việc: Phối hợp các mục tiêu và chiến lược marketing, Xác lập mục tiêu phân phối rõ ràng, Kiểm tra sự phù hợp. 1.3.4. Các biến số ảnh hướng đến cấu trúc kênh Đặc điểm của khách hàng (người tiêu dùng), Đặc điểm của sản phẩm, Đặc điểm của các trung gian, Đặc điểm về cạnh tranh, Đặc điểm của doanh nghiệp, Đặc điểm của môi trường. 1.4. QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 1.4.1. Quản trị dòng lưu chuyển vật chất trong kênh phân phối a. Xử lý đơn hàng b. Quản lý kho bãi c. Vận chuyển hàng hóa 1.4.2. Lựa chọn các thành viên kênh phân phối a. Tìm kiếm các thành viên có khả năng b. Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh Một số tiêu chuẩn mà các công ty thường đặt ra khi lựa chon thành viên kênh: Điều kiện tín dụng và tài chính, Sức mạnh bán hàng, Dòng sản phẩm, Khả năng bao phủ thị trường, Khả năng quản lý, Quan điểm, thái độ. c. Thuyết phục các thành viên kênh Doanh nghiệp cần có các chính sách thuyết phục thành viên như: Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt; Sự giúp đỡ về hoạt động quảng cáo và xúc tiến; Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị. 1.4.3. Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động a. Các nhu cầu và khó khăn của thành viên kênh 8 b. Giúp đỡ các thành viên kênh c. Thực hiện khuyến khích các thành viên kênh 1.4.4. Đánh giá các thành viên của kênh phân phối - Bước 1: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên. - Bước 2: Tiến hành đánh giá theo các phương pháp - Bước 3: Đề xuất các điều chỉnh trong Marketing. 1.4.5. Quản lý xung đột trong kênh phân phối a. Các loại xung đột Xung đột ngang, Xung đột dọc, Xung đột đa kênh. b. Nguyên nhân gây xung đột trong kênh phân phối Sự không thích hợp về vai trò. Sự khác biệt về nhận thức. Sự không đồng nhất về mục tiêu. Sự chồng chéo về lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng. Khó khăn về thông tin giữa các thành viên kênh. c. Giải quyết xung đột trong kênh phân phối Giải pháp quan trọng nhất để quản lý mâu thuẫn có hiệu quả là chấp nhận những mục tiêu cơ bản. Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng, thì các thành viên của kênh phân phối có thể phải sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải, trọng tài phân xử hay tòa án. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 Trong chương 1 là cơ sở lý luận về kênh phân phối và các hoạt động trong kênh phân phối sản phẩm trong doanh nghiệp nói chung. Những vấn đề trong chương 1 là cơ sở quan trọng để tiếp cận, phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu phân bón Tây Nguyên. 9 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Phân bón Tây Nguyên, tên viết tắt là Công ty Phân bón Tây Nguyên. Thành lập theo giấy chứng nhận kinh doanh số 6001388393 do Phòng đăng ký kinh doanh - Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Đắk Lắk cấp ngày 08/7/2013. a. Ngành nghề kinh doanh Sản xuất phân bón và hợp chất ni tơ đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước. Trực tiếp nhập khẩu đóng gói các sản phẩm phân bón của nước ngoài. Bán buôn nông lâm sản nguyên liệu. Vận chuyển hàng hóa bằng đường bộ. Kho bãi và lưu gữi hàng hóa. b. Tầm nhìn Công ty phấn đấu để trở thành một trong những Công ty sản xuất và kinh doanh phân bón hàng đầu Việt Nam vào năm 2020. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức và nguồn lực của công ty a. Nguồn lực tài chính b. Cơ cấu lao động 2.1.3. Tình hình kinh doanh của công ty a. Thị trường tiêu thụ sản phẩm qua các năm b. Kết quả hoạt động kinh doanh 2.2. THỰC TRẠNG CẤU TRÚC TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 10 2.2.1. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối a. Đặc điểm sản phẩm - Phân bón là thức ăn của cây trồng, thiếu phân cây không thể sinh trưởng và cho năng suất, phẩm chất cao. Phân bón có vai trò rất quan trọng trong việc thâm canh tăng năng suất, bảo vệ cây trồng và nâng cao độ phì nhiêu của đất. - Với những đặc tính riêng có của phân bón: Cần phải bảo quản ở nơi khô ráo để tránh hiện tượng vón cục. Không dùng móc trong quá trình bốc xếp để hạn chế rách bể bao và hao hụt. b. Đặc điểm môi trường kinh doanh c. Đặc điểm khách hàng d. Đặc điểm cạnh tranh Trong khu vực miền Trung và Tây Nguyên ngoài Công ty phân bón Tây Nguyên có các doanh nghiệp lớn kinh doanh ngành phân bón như: Công ty Cổ Phần lương thực và công nghiệp thực phẩm (Foodinco), Công ty CP Vật tư kỹ thuật Nông Nghiệp Bình Định (BD-ATM.Co), Chi nhánh Tổng Công ty Cà phê Việt Nam - Công ty KDTH VINACAFE Quy Nhơn (VinaCafe Quy Nhơn), Công ty TNHH Minh Tân. e. Đặc điểm các trung gian phân phối - Là các tổ chức, cá nhân, đại diện cho Công ty tìm kiếm khách hàng, duy trì và xây dựng các mối quan hệ tốt. - Có mối quan hệ và kinh nghiệm trên thị trường vật tư nông nghiệp nói chung và thị trường phân bón nói riêng. - Họ thường quan tâm đến các chính sách giá cả, hoa hồng, chiết khấu bán hàng và chế độ đãi ngộ khác. 11 2.2.2. Cấu trúc kênh phân phối hiện tại Hiện tại, Công ty Tây Nguyên đang áp dụng hệ thống phân phối như sau: (Nguồn: Phòng Kinh doanh) Hình 2.2. Sơ đồ Cấu trúc kênh phân phối của công ty a. Chiều dài kênh phân phối b. Chiều rộng của kênh c. Các thành viên của kênh 2.2.3. Thực trạng dòng lưu chuyển trong kênh phân phối a. Dòng chảy quyền sở hữu b. Dòng đàm phán c. Dòng chảy sản phẩm d. Dòng thanh toán e. Dòng thông tin f. Dòng chảy xúc tiến g. Dòng đặt hàng h. Dòng chia sẻ rủi ro 2.3. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN Bán lẻ Đại lý cấp 2 Bán lẻ Đại lý cấp 1 Người tiêu dùng Công ty Cổ phần XNK phân bón Tây Nguyên 12 2.3.1. Thực trạng công tác quản lý dòng lưu chuyển vật chất trong kênh a. Xử lý đơn hàng b. Thực trạng kho bãi và dự trữ hàng hóa Hiện nay Công ty phân bón Tây Nguyên có hệ thống các kho bố trí ở các vị trí giao thông thuận lợi với sức chứa: 52.000 tấn. c. Thực trạng vận chuyển Phương tiện vận chuyển hàng hóa hiện tại được sử dụng là xe ô tô tải, Tùy theo đơn hàng mà bố trí xe có trọng tải từ 3,5 tấn đến 18 tấn phù hợp với địa bàn, địa hình nơi đến. 2.3.2. Thực trạng công tác tuyển chọn thành viên kênh a. Tìm kiếm các thành viên có khả năng Để tìm kiếm các nhà phân phối có khả năng Công ty sử dụng nguồn thông tin từ các giám sát bán hàng. Các thành viên có tiềm năng có thể chủ động liên hệ với Công ty, đăng ký được trở thành nhà phân phối của Công ty. b. Tiêu chuẩn lựa chọn Các điều kiện chung: Các cá nhân và doanh nghiệp có giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh hợp pháp. Tiêu chuẩn cụ thể: Năng lực tài chính và khả năng thanh toán, Kinh nghiệm phân phối và tinh thần hợp tác, Sức mạnh bán hàng, Danh tiếng, Kho bãi và phương tiện vận chuyển. c. Quyền hạn và trách nhiệm của nhà phân phối 2.3.3. Thực trạng công tác khuyến khích các thành viên kênh a. Những nhu cầu của các thành viên Các thành viên kênh thường có các nhu cầu: Nhu cầu về giá, Nhu cầu về phân phối, Nhu cầu về xúc tiến bán hàng. 13 b. Những trở ngại của các thành viên Sự cạnh tranh gay gắt giữa các mặt hàng của Công ty với các sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Các thành viên kênh thường đồng thời bán nhiều sản phẩm có thể thay thế nên việc thúc đẩy tiêu thụ gặp nhiều khó khăn. Chương trình quảng cáo, khuyến mãi sản phẩm còn hạn chế. c. Các chính sách khuyến khích các thành viên hiện nay 2.3.4. Thực trạng công tác quản lý xung đột trong kênh a. Các xung đột và nguyên nhân gây xung đột - Xung đột theo chiều ngang. Bao gồm các xung đột giữa các nhà phân phối, giữa các cửa hàng bán buôn và bán lẻ với nhau. - Xung đột theo chiều dọc. + Xung đột giữa Công ty và các thành viên trong kênh. + Xung đột về giá bán giữa nhà phân phối với người bán buôn và bán lẻ. - Nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối + Các nhà phân phối luôn muốn bán được nhiều hàng để thu lại lợi nhuận nên tranh giành khách hàng với nhau. + Hệ thống kênh phân phối thiếu sự kiểm soát thường xuyên của Công ty. + Chính sách bán hàng, khuyến mãi của Công ty không đồng đều tại các vùng khác nhau. b. Cách thức giải quyết xung đột 2.3.5. Thực trạng công tác đánh giá các thành viên kênh a. Các tiêu chí đánh giá hoạt động của các thành viên Kết quả hoạt động bán hàng, Khả năng thanh toán. b. Quy trình đánh giá các thành viên 14 2.4. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 2.4.1. Các ưu điểm - Về cấu trúc và tổ chức hoạt động kênh + Với kênh phân phối gián tiếp đã giúp cho Công ty mở rộng độ bao phủ thị trường, gia tăng số lượng khách hàng. + Việc tổ chức cấu trúc kênh như trên khá phù hợp với đặc điểm của sản phẩm phân bón, đối tượng khách hàng. + Các nhà phân phối chủ động trong quyết định lựa chọn các đối tác phân phối giúp cho nhà phân phối chủ động trong kinh doanh. - Về các dòng chảy trong kênh phân phối + Dòng chảy sản phẩm, quyền sở hữu và dòng đàm phán phù hợp với cấu trúc kênh phân phối hiện nay của Công ty. + Dòng đặt hàng được vận hành tốt vì vậy tạo ra được sự chủ động cho nhà phân phối trong việc bán hàng và lưu kho. - Về công tác quản lý dòng lưu chuyển vật chất trên kênh Được tổ chức và thiết kế phù hợp, có sự phân công công việc giữa các bộ phận khoa học. - Về công tác tuyển chọn thành viên kênh Công ty có những tiêu chuẩn cụ thể để chọn lọc nhà phân phối của công ty. - Về công tác khuyến khích Công ty đã xây dựng đa dạng các chính sách về giá, chiết khấu, các chương trình xúc tiến bán hàng. - Về công tác quản lý mâu thuẫn Bộ máy quản lý kênh phân phối khá chặt chẽ, thống nhất từ công ty đến nhà phân phối. - Về công tác đánh giá thành viên kênh 15 Công tác đánh giá được Công ty thực hiện thường xuyên và định kỳ theo tháng, quý, năm. 2.4.2. Các hạn chế - Về cấu trúc và hoạt động của kênh phân phối + Trong cấu trúc kênh phân phối của Công ty, có độ bao phủ đến các vùng miền núi, xa xôi tuy nhiên nó lại gây ảnh hưởng một phần đến quá trình vận chuyển và thời gian giao hàng. + Hiện tại, công ty chỉ quản lý số lượng nhà phân phối, còn các thành viên còn lại như nhà bán buôn, bán lẻ thì Công ty không trực tiếp kiểm soát và quản trị hoạt động của các thành viên này. - Về các dòng chảy trong kênh + Dòng san sẻ rủi ro trên kênh chưa được Công ty chú trọng . + Việc thanh toán giữa các trung gian thương mại và khách hàng chủ yếu bằng tiền mặt gây nên sự chậm trễ trong dòng chảy. - Về công tác tuyển chọn thành viên kênh + Việc tìm kiếm nhà phân phối có khả năng thông qua các kênh thông tin khác còn hạn chế. + Công ty chỉ xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn Đại lý cấp 1, Đại lý Cấp 2 mà chưa có những tiêu chuẩn với điểm bán lẻ. + Chưa đưa tiêu chỉ các thành viên thường xãy ra xung đột vào tiêu chuẩn lựa chọn thành viên - Về công tác khuyến khích các thành viên kênh + Các chương trình khuyến mãi, chính sách bán tín dụng chủ yếu hướng đến thành viên kênh là các nhà phân phối. + Công ty chưa xây dựng được phương thức hợp tác và chương trình phân phối với các thành viên kênh một cách lâu dài để họ gắn bó với Công ty. - Về công tác quản lý kênh 16 Công ty chưa có chính sách đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giám sát bán hàng. Việc giải quyết, quản lý mâu thuẫn trong kênh chưa thực sự triệt để. - Về công tác đánh giá thành viên kênh Việc đánh giá còn mang tính chủ quan. Phương pháp đánh giá còn nặng tính định tính. Công ty chưa có báo cáo đánh giá về mức độ bao phủ thị trường của các thành viên kênh. 2.4.3. Nguyên nhân của hạn chế Số lượng, độ phủ về trung gian phân phối còn khá mỏng so với đối thủ cạnh tranh. Chính sách khuyến khích thành viên kênh đa dạng nhưng việc triển khai thực hiện chưa toàn diện. Việc khuyến khích, hỗ trợ phát triển kênh chưa đủ mạnh để giữ chân các thành viên của kênh. Mỗi thành viên trong kênh là những thực thể khác biệt nhau nên ngoài lợi ích chung thì cũng tồn tại những lợi ích riêng dẫn đến các xung đột trong kênh. Công tác quản trị kênh của Công ty đang trong quá trình hoàn thiện, một số chức năng quản trị kênh chưa có quan tâm đúng mức và xem nhẹ. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 Chương 2 đã mô tả thực trạng công tác quản trị kênh phân phối Công ty phân bón Tây Nguyên. Từ việc tìm hiểu và phân tích các nội dung trên đã cho tác giả có những đánh giá về những mặt đạt được và hạn chế trong công tác tổ chức và quản trị kênh phân phối tại Công ty phân bón Tây Nguyên. 17 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XNK PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 3.1. CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 3.1.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của ngành phân bón Việt Nam a. Định hướng b. Mục tiêu phát triển 3.1.2. Mục tiêu phát triển của công ty - Ổn định và giữ vững thị trường hiện có tại khu vực Miền Trung - Tây Nguyên. Qua đó tích cực mở rông thị trường qua các khu vực khác như: Đông Nam Bộ, - Tăng khả năng kiểm soát của Công ty đối với các thành viên kênh phân phối, thắt chặt các thành viên trong Công ty vì một mục tiêu chung nhằm tạo một sức mạnh tổng hợp của toàn hệ thống kênh. - Gia tăng nhanh sản lượng bán trên thị trường, củng cố hoạt động bán hàng, duy trì tốt mối quan hệ và tạo lòng tin với khách hàng. 3.2. HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY PHÂN BÓN TÂY NGUYÊN 3.2.1. Hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối hiện tại a. Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối - Biến số Thị trường tiêu thụ - Biến số về sản phẩm - Biến số từ các đối thủ cạnh tranh b. Hoàn thiện kênh phân phối hiện tại 18 Mô hình kênh phân phối đề xuất điều chỉnh như sau: (Nguồn tác giả) Bảng 3.1.Sơ đồ cấu trúc kênh hoàn thiện của công ty c. Mở rộng mạng lưới phân phối Tìm kiếm và lựa chọn các điểm bán mới tại vùng sâu vùng xa. Lôi kéo và thuyết phục các nhà phân phối đang phân phối sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. d. Hoàn thiện các dòng chảy trong kênh 3.2.2. Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh a. Bổ sung các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh Tiêu chuẩn về thái độ, sự nhiệt tình và hăng hái của các trung gian. Khả năng quản lý. b. Hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh Bước 1: Tìm kiếm các thành viên có tiềm năng Bước 2: Đưa ra các tiêu chuẩn liên quan cần thiết cho việc đánh giá và các phương pháp để đo lường các tiêu chuẩn đó. -Xác định tiêu chuẩn: - Đánh giá tiêu chuẩn lựa chọn: + Xác định tỷ trọng của mỗi tiêu chuẩn, mỗi tiêu chuẩn ta đặt hệ số Tj cho từng tiêu chuẩn đánh giá sao cho Tj=1. Đại lý cấp 2 Bán lẻ Đại lý cấp 1 Người tiêu dùng cuối cùng Công ty Cổ phần XNK phân bón Tây Nguyên 19 + Cho điểm từng thành viên ứng với mỗi tiêu chuẩn theo thang điểm từ 1 đến 4 (điểm tiêu chuẩn Cj), đánh giá theo bốn mức sau: Điểm 4: Các nhà phân phối đáp ứng “rất tốt” các tiêu chuẩn. Điểm 3: Các nhà phân phối đáp ứng “tốt” các tiêu chuẩn. Điểm 2: Các nhà phân phối đáp ứng “đạt” các tiêu chuẩn. Điểm 1: Các nhà phân phối đáp ứng “không đạt” các tiêu chuẩn. - Lấy điểm mỗi tiêu chuẩn nhân với tỷ trọng của tiêu chuẩn đó, cụ thể như sau: Ai= Tij x Cij Bước 3: Xếp hạng từng nhà phân phối có tiềm năng trên cơ sở xác định tổng điểm, sau đó tùy theo số lượng nhà phân phối cần mở mà Công ty sẽ đưa ra lựa chọn thích hợp. c. Hoàn thiện công tác thuyết phục thành viên kênh Các thành viên kênh phân phối tiềm năng thường dưa vào các tiêu chí sau để đánh giá trước khi tham gia vào hệ thống phân phối của Công ty: - Chất lượng sản phẩm ổn định và uy tín thương hiệu. Mức lợi nhuận mang lại, các phúc lợi được hưởng. - Sự hỗ trợ về kỹ thuật nghiệp vụ và hoạt động xúc tiến bán hàng.Chính sách buôn bán công bằng, các chương trình chăm sóc khách hàng. 3.2.3. Hoàn thiện công tác khuyến khích các thành viên kênh a. Bổ sung và hoàn thiện các phương thức hỗ trợ trực tiếp - Sử dụng chính sách thanh toán linh hoạt, Tăng cường các hoạt động quảng cáo. - Hỗ trợ thông tin, Hoàn thiện chính sách khen thưởng 20 b. Xây dựng phương thức hợp tác với các thành viên kênh Để triển khai hợp tác hiệu quả giữa Công ty và các trung gian phân phối cần thực hiện qua 3 bước sau: - Bước 1: Công ty đưa ra những chính sách rõ ràng đối với các trung gian. - Bước 2: Công ty sẽ đánh giá khả năng thực hiện của từng thành viên. - Bước 3: Công ty cần phải thường xuyên theo dõi đánh giá, giám sát và đưa ra các biện pháp giám sát và điều chỉnh. 3.2.4. Hoàn thiện công tác quản lý xung đột a. Hoàn thiện quy trình quản trị mâu thuẫn Các xung đột xảy ra chủ yếu do sự cạnh tranh về giá giữa các thành viên trong kênh. Do vậy, cần giải quyết mâu thuẫn theo quy trình sau: - Phát hiện những mâu thuẫn trong kênh: - Đánh giá ảnh hưởng của mâu thuẫn: - Giải quyết các mâu thuẫn: Sử dụng biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay trọng tài phân xử, để tìm cách giải quyết mâu thuẫn. b. Giải quyết xung đột theo chiều dọc - Xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh xuyên suốt từ Công ty đến người tiêu dùng cuối cùng là vô cùng cần thiết. - Công ty cần nhanh chóng sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại, từng bước thiết lập hệ thống thông tin liên lạc trực tiếp giữa các thành viên kênh trong kênh. - Nhằm hạn chế tối đa xung đột giữa Công ty với các thành viên trong kênh thì hoạt động tổ chức hội nghị khách hàng, tri ân khách hàng cần tổ chức định kỳ. 21 c. Giải quyết xung đột theo chiều ngang Công ty cần sử dụng sức mạnh chủ thể phân phối để giải thích và điều tiết thông qua giá bán, giá chiết khấu cho từng khu vực địa lý với từng mức sản lượng. Công ty phải sử dụng sức mạnh thừa nhận, phải để các thành viên kênh nhận thấy rằng mức độ ưu đãi cao hay thấp là tùy thuộc vào sự cống hiến của họ. Công ty cần có những phân định rõ ràng về khu vực thị trường mà các nhà phân phối đảm nhận. Khi những xung đột này xảy ra, Công ty cử giám sát bán hàng xuống để các thành viên đàm phán, thương lượng với nhau. 3.2.5. Hoàn thiện công tác đánh giá các thành viên kênh a. Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá các thành viên kênh Mức độ kiểm soát của công ty còn hạn chế và chưa có sự quan tâm đúng mức do mối quan hệ gián tiếp qua các nhà phân phối. Việc đánh giá các thành viên kênh giúp Công ty biết được năng lực của các trung gian, những thiếu sót trong hoạt động phân phối hiện tại để có định hướng đầu tư tương lai thích hợp. b. Hoàn thiện và bổ sung các tiêu chí đánh giá thành viên kênh - Sự đa dạng của mặt hàng tiêu thụ, Thị phần tiêu thụ - Áp dụng các tiêu chuẩn đánh giá về duy trì tồn kho, Thái độ hợp tác c. Áp dụng các phương pháp đánh giá các thành viên - Giai đoạn 1: Tiến hành đánh giá hoạt động của từng thành viên kênh thông qua 4 bước sau: 22 + Bước 1: Liệt kê các tiêu chuẩn mang tính then chốt có ảnh hưởng đến hoạt động của các thành viên kênh + Bước 2: Đánh giá tác động ảnh hưởng của từng tiê