Tóm tắt Luận văn Tuyển dụng nguồn nhân lực cho công ty Công nghệ thông tin điện lực miền Trung

- Phương pháp hệ thống: Dựa trên hệ thống để xây dựng lý thuyết; - Phương pháp suy luận: Dựa vào những kinh nghiệm để đưa ra những kết luận cần thiết. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn đề tài - Kết quả khảo sát nhằm tìm hiểu quan điểm về việc tuyển dụng nguồn nhân lực từ chuyên viên đến lãnh đạo Công ty nhằm tìm ra những điểm chưa phù hợp trong công tác tuyển dụng nguồn nhân lực hiện tại của Công ty; - Đưa ra các giải pháp khả thi, phù hợp mà Công ty nên áp dụng và triển khai trong thời gian đến để hoàn thiện hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực cho Công ty; - Luận văn có thể áp dụng cho các đơn vị có mô hình hoạt động tương tự như các đơn vị phụ trách về công nghệ thông tin trong toàn Tập đoàn Điện lực Việt Nam. 6. Bố cục và kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu thảm khảo và phụ lục, danh mục các bảng biểu, hình vẽ, từ viết tắt, quyết định giao đề tài, luận văn bao gồm ba chương: 4 Chương 1: Cơ sở lí luận về hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực. Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung. Chương 3: Một số phương pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung. 7. Tổng quan tài liệu 5 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1. Nguồn nhân lực Trình bày khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 1.1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực Trình bày khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực (NNL), vai trò hoạt động tuyển dụng NNL, mục tiêu tuyển dụng NNL và tiến trình tuyển dụng NNL. Tiến trình tuyển dụng NNL Hoạt động tuyển dụng NNL trong tổ chức bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ số lượng ứng viên đạt chất lượng, lựa chọn những người phù hợp nhất với công ty, hỗ trợ họ hội nhập với môi trường làm việc của công ty. Thông qua việc tham khảo các tài liệu tổng hợp, tác giả đề xuất xây dựng quy trình tuyển dụng NNL gồm có các bước sau: Bước 1: Xác định nhu cầu và lập kế hoạch tuyển dụng; Bước 2: Chiêu mộ ứng viên; Bước 3: Lựa chọn ứng viên; Bước 4: Hội nhập nhân viên mới; Bước 5: Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. 1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Xác định nhu cầu và thiết lập bộ tiêu chuẩn ứng viên a. Xác định nhu cầu tuyển dụng Dựa vào kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn, hoạt động tuyển dụng sẽ xác định số lượng và chất lượng nhân viên phải tuyển dụng. 6 b. Thiết lập bộ tiêu chuẩn ứng viên Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng, tổ chức cần đưa ra được bộ tiêu chuẩn ứng viên cho vị trí cần tuyển dụng: giúp xác định học vấn, quá trình đào tạo, các loại bằng cấp chuyên môn và kinh nghiệm làm việc. 1.2.2. Chiêu mộ ứng viên Sau khi xác định được nhu cầu tuyển dụng, bước quan trọng tiếp theo là tiến hành chiêu mộ ứng viên. Trong quá trình chiêu mộ ứng viên cần xem xét đến hai yếu tố là những nhân tố tác động đến ứng viên, nguồn ứng viên, các phương pháp nhằm chiêu mộ các ứng viên và những khó khăn trong việc chiêu mộ ứng viên. a. Nhân tố tác động - Các yếu tố thuộc về tổ chức: Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức tuyển dụng; - Các yếu tố thuộc về môi trường: Các điều kiện về thị trường lao động: cung, cầu lao động. b. Nguồn ứng viên Xác định vị trí cần tuyển dụng là từ nguồn nhân lực bên trong hay bên ngoài tổ chức là việc đầu tiên cần thực hiện. Hầu hết các tổ chức sử dụng cả nguồn nhân lực bên trong và bên ngoài – thăng tiến từ bên trong khi những nhân viên có khả năng và sẵn sàng; chiêu mộ từ bên ngoài khi tổ chức cần những kỹ năng mới mà hiện tại chưa có. - Nguồn ứng viên bên trong tổ chức: người bên trong tổ chức, người thuộc các đơn vị con, người thuộc các đơn vị ngang cấp cùng thuộc một công ty mẹ với tổ chức. Ưu và nhược điểm của nguồn này; - Nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức: chuyên viên lâu năm, sinh viên mới ra trường, người đang làm việc và muốn thử thách trong môi trường mới Ưu và nhược điểm của nguồn này. 7 a. Các phương pháp chiêu mộ ứng viên Nguồn ứng viên bên trong tổ chức: Thu hút thông qua bảng thông báo chiêu mộ; thông qua sự giới thiệu cán bộ, nhân viên của tổ chức; thông qua các thông tin trong chương trình quản lý nhân sự. Nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức: Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức (như trên); thông qua các phương tiện truyền thông; thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm; thông qua các hội chợ việc làm; thông qua việc cử cán bộ tới làm việc trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề b. Khó khăn trong chiêu mộ ứng viên Một tổ chức luôn muốn chiêu mộ những ứng viên tốt nhất cho tổ chức thông qua những tiêu chí lựa chọn ứng viên. Tuy nhiên, quá trình chiêu mộ luôn gặp phải những khó khăn: Hình ảnh của tổ chức; tính hấp dẫn của công việc; chính sách tổ chức nội bộ; chi phí chiêu mộ. 1.2.3. Lựa chọn ứng viên Sau khi thực hiện chiêu mộ ứng viên, nếu công tác chiêu mộ tốt, tổ chức sẽ nhận được đơn xin việc, đơn ứng cử của các ứng viên bên trong và bên ngoài tổ chức. Tiếp đến, tổ chức cần thực hiện quá trình lựa chọn ứng viên gồm: sàng lọc ứng viên, lựa chọn phương pháp đánh giá ứng viên: kiểm tra viết, phỏng vấn và cuối cùng là ra quyết định lựa chọn ứng viên. a. Sàng lọc ứng viên Số lượng ứng viên lớn đem lại nhiều cơ hội chọn lựa, song điều này cũng có nghĩa tổ chức phải sàng lọc nhiều hơn để tìm ra ứng viên tốt nhất. 8 b. Lựa chọn phương pháp đánh giá ứng viên Kiểm tra: - Có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá, kiểm tra tâm lý ưng viên như: MBTI và Big Five; - Kiểm tra trí thông minh: những bài kiểm tra trí thông minh đo lường sự thông minh nói chung. Thông minh là năng lực tư duy và lý luận trừu tượng. Có những bài kiểm tra khác nhau phù hợp cho nhiều loại trí thông minh như kiểm tra IQ, EQ; - Kiểm tra khả năng: những bài kiểm tra khả năng giúp đánh giá khả năng thuyết trình, làm việc nhóm, sáng tạo, hay những khả năng về thao tác trên một thiết bị cụ thể nào đó như máy tính, máy scan...; - Kiểm tra năng lực: là những bài kiểm tra cụ thể về công việc, được thiết kế giúp dự đoán khả năng xử lý tình huống của cá nhân trong các công việc cụ thể như xử lý lỗi hệ thống máy chủ, hệ thống mạng; - Kiểm tra kiến thức: giúp đánh giá kiến thức của ứng viên có được thông qua đào tạo hoặc kinh nghiệm làm việc thực tế. Bài kiểm tra đánh máy là một ví dụ cụ thể, dễ dàng xác định trong một phút ứng viên đánh được bao nhiêu từ và so sánh kết quả đó với tiêu chuẩn cần thiết trong công việc của ứng viên. Phỏng vấn: - Tìm hiểu các khái niệm về: mục đích của phỏng vấn; bản chất của phỏng vấn; độ tin cậy của phỏng vấn; hiệu lực của phỏng vấn; - Phân loại phỏng vấn theo hình thức: Cá nhân, ban phỏng vấn, hội đồng tuyển dụng; 9 - Phân loại phỏng vấn theo cách tiếp cận: Theo tiểu sử, theo bản tiêu chuẩn công việc, theo tình huống, theo năng lực hành vi; - Phân loại phỏng vấn theo cách thiết kế nội dung kiểm tra: Phỏng vấn có cấu trúc, phỏng vấn bán cấu trúc, phỏng vấn không cấu trúc; - Trung tâm đánh giá: là phương pháp toàn diện hơn, thường được sử dụng để lựa chọn vị trí quản trị, chọn lựa nhân viên không quản lý để đề bạt lên cấp độ quản trị thấp. c. Quyết định lựa chọn ứng viên Ứng viên được lựa chọn không cần là người giỏi nhất, nhưng là người phù hợp nhất với tổ chưc, phù hợp nhất với vị trí công việc cần tuyển dụng nhằm đảm bảo ứng viên có thể gắn bó lâu dài với tổ chức. 1.2.4. Hội nhập nhân viên mới Sau khi ra quyết định lựa chọn ứng viên, tổ chức sẽ tiến hành hội nhập nhân viên mới vào công ty. Mục đích của việc hội nhập nhân viên mới: Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với môi trường công việc mới; tạo thái độ thân thiện về công ty trong tư tưởng nhân viên mới, để nhân viên mới gắn bó với tổ chức hơn; tạo điều kiện để nhân viên mới tiếp thu công việc trong thời gian ngắn nhất có thể; giảm khả năng ra đi của nhân viên, từ đó giảm đi chi phí do nhân viên rời bỏ tổ chức như tuyển dụng lại.... 1.2.5. Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Sau khi thực hiện xong bước hội nhập nhân viên mới vào tổ chức, cần đánh giá lại cả quá trình để hoàn thiện công tác tuyển dụng ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá, cần chú ý đến các điểm sau: Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ xin việc có hợp lý không; đánh giá hiệu quả 10 các kênh chiêu mộ ứng viên; đánh giá hiệu quả quá trình lựa chọn ứng viên: các thông tin yêu cầu đã tuyển chọn được ứng viên đủ điều kiện, phù hợp với vị trí công việc và văn hóa tổ chức chưa. Những tiêu chuẩn đặt ra có loại bỏ những ứng viên tiềm năng không...; chi phí tài chính cho việc chiêu mộ ứng viên; đánh giá quá trình hội nhập nhân viên mới, tỷ lệ ứng viên rời bỏ tổ chức sau khi kí hợp đồng như thế nào. KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 Qua nội dung chương 1, tác giả đã trình bày những khái niệm, nội dung cơ bản liên quan đến tuyển dụng nguồn nhân lực. Tác giả cũng đã dựa trên các tài liệu tham khảo, đề xuất quy trình tuyển dụng gồm 5 bước cơ bản. Tác giả cũng trình bày cụ thể các nội dung của từng bước trong quy trình tuyển dụng, làm cơ sở đánh giá thực trạng hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty Công nghệ thông tin Điện lực miền Trung được trình bày trong chương 2. 11 CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển và chức năng nhiệm vụ của công ty a. Quá trình hình thành và phát triển công ty b. Chức năng nhiệm vụ Công ty Công nghệ thông tin điện lực miền Trung là đơn vị trực thuộc hạch toán phụ thuộc trong Tổng công ty Điện lực miền Trung, được giao vốn, tài sản và các nguồn lực để thực hiện nhiệm vụ, chịu trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn nhà nước được Tổng công ty giao. Nhiệm vụ của Công ty là xây dựng và tổ chức hệ thống CNTT cho Cơ quan Tổng công ty, các Công ty Điện lực thành viên, đơn vị hậu cần thuộc Tổng công ty Điện lực miền Trung tại 13 tỉnh, thành khu vực miền Trung và Tây Nguyên. c. Bộ máy quản lý Gồm: Ban Giám đốc và 03 phòng chuyên môn nghiệp vụ gồm phòng Tổng hợp, phòng Công nghệ thông tin và phòng Kỹ thuật và Mạng viễn thông. 2.1.2. Đặc điểm nguồn nhân lực Cơ cấu nguồn nhân lực phân theo giới tính, độ tuổi, bằng cấp, trình độ, cấp quản lý 12 2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Hoạt động sản xuất kinh doanh của CPC ITC: là đơn vị phụ trách hệ thống CNTT cho Tổng công ty với nhiều thiết bị máy tính và giá trị sở hữu phần mềm bản quyền đã tăng lên đáng kể qua năm 2016 thể hiện qua giá trị tài sản vô hình. Điều này là do Tổng công ty đã đầu tư xây dựng trung tâm dữ liệu và sử dụng nhiều chương trình, phần mềm bản quyền dùng chung cho toàn Tổng công ty. 2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG Dựa vào thông tin trên chương trình quản lý nhân sự, phỏng vấn chuyên sâu các trưởng phòng, phó trưởng phòng Tổng hợp; trưởng phòng, phó trưởng phòng chuyên môn; ban giám đốc công ty (bảng câu hỏi phỏng vấn nằm trong phần phụ lục) và phỏng vấn bảng câu hỏi cho cán bộ công nhân viên Công ty, tác giả trình bày thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại CPC ITC. 2.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng a. Công tác xác định nhu cầu nguồn nhân lực hiện tại của Công ty Công ty chưa có kế hoạch tuyển dụng ngắn hạn và dài hạn dựa trên kế hoạch sản xuất và quản trị dự án mà Tổng công ty giao cho CPC ITC thực hiện. Do vậy, hoạt động tuyển dụng nguồn nhân lực hiện tại của CPC ITC còn mang tính bị động. b. Tiêu chuẩn ứng viên Hiện tại CPC ITC chưa xây dựng bảng tiêu chuẩn ứng viên cho các vị trí tại các phòng chuyên môn nghiệp vụ, nhằm làm căn cứ trong thông báo tuyển dụng. 13 2.2.2. Chiêu mộ ứng viên a. Điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức tuyển dụng Điểm mạnh CPC ITC được Tổng công ty phân phụ trách vận hành Trung tâm dữ liệu (DataCenter) và các chương trình ứng dụng phục vụ điều hành, sản xuất kinh doanh Điện nên các chuyên viên, CBCNV có điều kiện tiếp cận với nhiều công nghệ mới và hiện đại, hàng năm Tổng công ty đều thực hiện nhiều khóa đào tạo nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng vận hành của CBCNV CPC ITC trong và ngoài nước. Điểm yếu: Là một doanh nghiệp nhà nước, cơ chế tiền lương trả cho nhân viên được chiêu mộ có thể bị ràng buộc bởi nhiều yếu tố, làm cho những lời đề nghị công việc đến các ứng viên đôi khi không được hấp dẫn. b. Nguồn ứng viên Thông qua việc phỏng vấn chuyên sâu và các thông tin từ phòng Tổng hợp cung cấp, nhận thấy nguồn ứng viên mà CPC ITC có được trong các đợt tuyển dụng nguồn nhân lực gồm: Đối với nguồn nội bộ tổ chức: Công ty thường sử dụng để tuyển chọn vào vị trí lãnh đạo phòng, lãnh đạo Công ty. Đối với nguồn bên ngoài tổ chức: là sinh viên tốt nghiệp ra trường loại giỏi và xuất sắc từ các trường đại học lớn của cả nước, các kỹ sư, cử nhân có kinh nghiệm, thời gian làm việc theo đúng chuyên môn tại các tổ chức nhà nước hoặc các doanh nghiệp tổ chức nước ngoài. c. Quá trình chiêu mộ ứng viên Kênh thông tin chiêu mộ ứng viên: Thông qua khảo sát bảng câu hỏi CBCNV Công ty, từ đồ thị, 14 nhận thấy phương pháp chiêu mộ thông qua các bảng tin đăng trên báo chí cũng có số lượng rất thấp, chủ yếu thông tin này đến từ các nhân viên đã vào công ty từ lâu. Hiện tại, Công ty đã dừng hình thức chiêu mộ thông qua kênh thông tin này. Lượng lao động biết đến với việc tuyển dụng của công ty thông qua thông tin từ các trường đại học và giới thiệu từ chuyên gia trong ngành cũng chiếm số lượng ít. Thông báo chiêu mộ ứng viên: Thông qua thông tin khảo sát nhân viên trong công ty, tác giả nhận thấy thông báo chiêu mộ ứng viên của Công ty còn mang tính chất chung chung, chưa nêu lên được tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí như thế nào. 2.2.3. Lựa chọn ứng viên a. Thủ tục tuyển dụng Sau khi Công ty thực hiện thông báo chiêu mộ và nhận được hồ sơ của ứng viên, hội đồng tuyển dụng sẽ thực hiện sàng lọc hồ sơ theo nguyên tắc: - Những hồ sơ đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn lựa chọn sẽ được chọn vào vòng kiểm tra viết; - Những hồ sơ không đáp ứng một trong các tiêu chuẩn lựa chọn sẽ bị loại và ứng viên được gọi điện thoại hoặc gửi email để thông báo. b. Các phương pháp lựa chọn tại Công ty Kiểm tra bằng phƣơng pháp thi viết: Thông qua các kỳ thi tuyển gần đây, nhận thấy cấu trúc bài thi viết dành cho ứng viên chủ yếu là trắc nghiệm về các kiến thức đã được học trên ghế nhà trường, chưa đưa ra được các tình huống cụ thể phù hợp với công việc, cần thiết để ứng viên giải quyết. Kiến 15 thức trắc nghiệm đưa ra khá dàn trải trên nhiều lĩnh vực, trong khi đó, vị trí công việc mà ứng viên dự tuyển chỉ là một lĩnh vực, một nhóm công việc nhất định. Điều này có thể gây ra việc chọn những ứng viên có kiến thức toàn diện, nhưng chưa đánh giá được kiến thức, kinh nghiệm sâu về chuyên môn cần sử dụng. Bên cạnh đó, các câu hỏi trong bài thi do mang tính dàn trải kiến thức nên chưa có sự phù hợp giữa kiến thức đặt ra trong bài thi viết với công việc mà tổ chức yêu cầu ứng viên thực hiện nếu trúng tuyển. Kiểm tra bằng phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp: Phỏng vấn các chuyên viên được tuyển dụng trong năm 2016 về vòng thi phỏng vấn ứng viên, nhận thấy các bài thi phỏng vấn ứng viên thông thường thuộc dạng phỏng vấn không có cấu trúc. c. Quyết định tuyển dụng Trên cơ sở kết quả tất cả các phần thi, ban tuyển dụng sẽ lựa chọn ra những ứng viên xuất sắc, phù hợp với tổ chức nhất để tiến hành thương lượng, ký hợp đồng thử việc, thời gian thử việc đúng theo quy định của bộ luật lao động hiện hành, đối với Công ty là 2 tháng với các vị trí tuyển dụng là chuyên viên. 2.2.4. Hội nhập nhân viên mới Phòng Tổng hợp sẽ chuyển thông tin về nội quy lao động, chính sách nhân sự, các quy trình liên quan đến phòng chức năng, tài liệu về văn hóa doanh nghiệp của Công ty nhằm giúp cho nhân viên mới hiểu rõ hơn về văn hóa Công ty, đồng thời hiểu rõ những quy trình đã được ban hành. 2.2.5. Đánh giá công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Sau mỗi đợt tuyển dụng, Phòng Tổng hợp tiến hành lập hồ sơ, 16 báo cáo về kết quả tuyển dụng gửi lãnh đạo CPC ITC. Hiện tại công tác thu hút ứng viên của công ty gặp rất nhiều hạn chế về số lượng và chất lượng. Tỉ lệ nộp hồ sơ/ tỷ lệ tuyển dụng cho thấy tỉ lệ lựa chọn thấp. Bên cạnh đó, chất lượng ứng viên vẫn chưa đáp ứng yêu cầu công việc, ít ứng cử viên có kinh nghiệm chuyên môn trong lĩnh vực công nghệ thông tin, an toàn an ninh thông tin mạng, lập trình KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 Qua chương 2, tác giả đã thực hiện phỏng vấn chuyên sâu các cán bộ làm công tác quản lý và thực hiện bảng câu hỏi về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực cho cán bộ công nhân viên của CPC ITC. Thông qua khảo sát, tác giả nhận định công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Công ty hiện tại như sau: - Công ty chưa thực hiện lên kế hoạch tuyển dụng nguồn nhân lực trong ngắn hạn cũng như dài hạn, bảng tiêu chuẩn ứng viên còn mang nhiều thông tin chung chung, chưa cụ thể. Điều này có thể gây khó khăn cho việc tìm những ứng viên đáp ứng đúng yêu cầu công việc cho vị trí tuyển dụng. Việc tuyển dụng với yêu cầu quá cao, đôi khi cũng không được tối ưu, có thể bỏ qua những ứng viên tiềm năng với nhiều kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực CNTT; - Công ty chưa đề cao vai trò của quá trình chiêu mộ, một trong số các bước quan trọng nhất trong quá trình tuyển dụng. Đặc thù là một doanh nghiệp nhà nước, việc chiêu mộ ứng viên ở những thời điểm trước đây có thể không có vai trò lớn. Tuy nhiên, hiện nay với việc cổ phần hóa và cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang diễn ra, sự cạnh tranh mạnh mẽ của các công ty trong việc tìm nguồn nhân 17 lực CNTT chất lượng cao dẫn đến việc chiêu mộ ứng viên là rất cần thiết trong quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực của CPC ITC nói riêng và các doanh nghiệp, tổ chức nhà nước nói chung; - Việc lựa chọn ứng viên còn mang nặng tính chất bằng cấp, chưa yêu cầu nhiều về vấn đề kinh nghiệm, quá trình lựa chọn ứng viên – đặc biệt là vòng thi phỏng vấn còn mang tính chất phi cấu trúc, chưa thật sự tìm được những ứng viên phù hợp nhất với vị trí công việc tuyển dụng, phù hợp với tổ chức; Từ những thực trạng về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực hiện nay của CPC ITC, tác giả sẽ đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng này ở chương 3. 18 CHƢƠNG 3 MỘT SỐ PHƢƠNG PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 3.1. CĂN CỨ HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CÔNG NGHỆ THÔNG TIN ĐIỆN LỰC MIỀN TRUNG 3.1.1. Định hƣớng phát triển của công ty Nhằm đáp ứng nhu cầu ứng dụng CNTT vào hoạt động sản xuất kinh doanh của EVN nói chung và của Tổng công ty Điện lực miền Trung nói riêng, Công ty CNTT Điện lực miền Trung đã và đang thực hiện công tác quản lý vận hành hệ thống CNTT cho toàn TCT: duy trì các chương trình phần mềm đã có, quản trị hệ thống mạng, hệ thống máy chủ. Chính những yêu cầu trên đã đặt ra vấn đề cấp thiết về nhu cầu nguồn nhân lực cho CPC ITC. CPC ITC cần một đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, có kiến thức và chuyên môn vững nhằm hoàn thành tốt chức năng nhiệm vụ mà Tổng công ty giao. 3.1.2. Chính sách nguồn nhân lực Đào tạo chuyên môn và ngoài chuyên môn cho CBCNV. Ngân sách cho hoạt động đào tạo: hàng năm, từ Tập đoàn đến Tổng công ty và CPC ITC đều phân bổ ngân sách cho công tác đào tạo, phát triển cán bộ và được phê duyệt theo phân cấp. 3.1.3. Các nguyên tắc công tác tuyển dụng Tuyển dụng dựa trên nhu cầu, chiến lược phát triển của Công ty và kế hoạch tuyển dụng của các phòng chuyên môn. 19 Tuyển dụng ứng viên qua thi tuyển. Tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng cho từng vị trí công việc. 3.2. CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 3.2.1. Xác định nhu cầu tuyển dụng a. Xác định nhu cầu tuyển dụng Quá trình xây dựng các chương trình dùng chung phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn Tổng công ty; Quá trình tập trung tài nguyên tại trung tâm dữ liệu: trung tâm dữ liệu được; Quá trình xây dựng trung tâm dữ liệu dự phòng – DR site cho trung tâm chính; Quá trình chuyên môn hóa giữa các bộ phận trong một phòng chuyên môn. b. Thực hiện công tác phân tích công việc Hiện tại nhu cầu tuyển dụng chuyên viên cho 2 phòng chuyên môn là phòng Kỹ thuật và Mạng viễn thông và phòng Công nghệ thông tin khá lớn nên tác giả sẽ xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí chuyên viên của 2 phòng này. Do đặc tính công việc của vị trí chuyên viên mỗi phòng là tương đối giống nhau, nên tác giả sẽ thực hiện khảo sát, phân tích công việc để lập 2 bảng tiêu chuẩn công việc cho 2 nhóm chuyên viên thuộc 2 phòng chuyên môn này. Khảo sát chuyên sâu Trưởng phòng, Phó Trưởng phòng và các chuyên viên lâu năm của phòng Kỹ thuật và Mạng viễn thông và phòng Công nghệ thông tin với nội dung mô tả công việc cho các vị trí chuyên viên trong phòng, từ đó xây dựng bảng tiêu chuẩn công việc cho các vị trí đó. 20 c. Hoàn thiện bộ tiêu chuẩn ứng viên Những bảng tiêu chuẩn ứng viên mà công ty đưa ra, yêu cầu ứng viên đáp ứng chưa cung cấp đầy đủ các thông tin quan trọng về ứng viên như kinh nghiệm trong thực hiện công việc, năng khiếu hiện có, quá trình làm việc trong những năm gần đây Nếu các thông tin này được tìm hiểu ngay từ thời điểm nhận hồ sơ xin việc thì quá trình tuyển chọn sẽ rất hiệu quả, giảm được khối lượng công việc trong vòng phỏng vấn do việc sàng lọc hồ sơ được thực hiện kỹ. Bảng tiêu chuẩn ứng viên phải thể hiện được năng lực chuyên môn, năng lực hành vi và các điều kiện cần khác. Dựa vào bảng tiêu chuẩn công việc cho chuyên viên phòng Kỹ thuật và Mạng viễn thông và bảng tiêu chuẩn công việc cho chuyên viên phòng Công nghệ thông tin mà tác giả đã khảo sát các Trưởng phòng, Phó trường phòng của 2 phòng chuyên môn, tác giả xây dựng bảng tiêu chuẩn ứng viên cho vị trí chuyên viên của 2 phòng này. 3.2.2. Chiêu mộ ứng viên a. Đa dạng hóa nguồn tuyển dụng Công ty nên xem xét, không nên chỉ dừng lại ở việc tuyển dụng 3 trường đại học lớn mà còn nên căn cứ vào bảng xếp hạng các trường đại học Việt Nam để có cái nhìn toàn diện về công tác đào tạo, từ đó thêm vào, mở rộng cho phép những kỹ sư tốt nghiệp từ các trường khác có thể ứng tuyển. Bên cạnh tiêu chí trường đại học, một tiêu chí khác nếu điều chỉnh sẽ góp phần tăng hoặc giảm lượng ứng viên có thể thu hút là xếp loại của bằng đại học. Căn cứ vào độ phức tạp, chuyên môn của vị trí công việc cần tuyển dụng, số năm kinh nghiệm, chứng chỉ cần có cũng là tiêu chí 21 tiếp theo cần quan tâm khi muốn thu hút thêm nhiều ứng viên. Cụ thể, khi muốn tuyển dụng các vị trí trực vận hành 24/7 hệ thống trung tâm dữ liệu thì ứng viên chỉ cần 1 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực CNTT, có thể không yêu cầu thêm chứng chỉ liên quan. b. Tăng cường các kênh thông tin tuyển dụng ứng viên - Đăng thông tin tuyển dụng trên các trang mạng xã hội như trang facebook của Tổng công ty; - Đăng thông tin tuyển dụng trên các website nổi tiếng về tìm việc, tuyển dụng; - Bên cạnh đó, có thể đăng tin tuyển dụng trên các trang báo điện tử nổi tiếng tại Đà Nẵng, nhằm giúp tập trung tìm kiếm những nguồn nhân lực CNTT tại thành phố; - Kênh thông tin tuyển dụng từ các trường đại học và từ các chuyên gia làm việc trong lĩnh vực CNTT. c. Cung cấp thông tin thu hút ứng viên trong thông báo tuyển dụng Một trong những bước quan trọng của quá trình chiêu mộ ứng viên đó là cung cấp các thông tin tuyển dụng để đăng tải trên các kênh thông tin. Thông báo tuyển dụng phải rõ ràng, mạch lạc và bao gồm các thông tin như sau: Giới thiệu thông tin về công ty, vị trí, danh tiếng và chức năng, nhiệm vụ của công ty với nội dung cơ bản, ví dụ thông tin về Công ty; Thông tin về tên vị trí cần tuyển dụng; Thông tin về số lượng lao động cần tuyển dụng, thời gian, địa điểm, cách thức nộp hồ sơ. Các giấy tờ, văn bằng, chứng chỉ cần thiết. Mức thù lao ban đầu cho vị trí công việc cần tuyển dụng; Những thông tin về các chính sách nhân lực hấp dẫn như chế độ nghỉ ngơi, du lịch nhằm tái sản xuất sức lao động, các chế độ thưởng làm thêm giờ, thêm dự án, công việc phát sinh. 22 3.2.3. Lựa chọn ứng viên a. Kết hợp tiếp nhận hồ sơ và phỏng vấn sơ bộ Mục đích của phỏng vấn sơ bộ: Yêu cầu ứng viên điền những dữ liệu còn thiếu vào hồ sơ xin việc, cung cấp một số thông tin cơ bản về Công ty cho ứng viên, cung cấp thêm các thông tin liên quan