Đề tài Các thủ thuật và khả năng thương lượng dành cho nhà quản trị

Nhiều người cảm thấy tự tin khi bước vào cuộc thương lượng nhưng số khác thì không, hay nói cách khác họ sợ thương lượng và một trong số lý do vì các cuộc thương lượng thất bại trong quá khứ hay họ thiếu thông tin về đối phương, họ không biết có nên tin tưởng đối phương hay không? Kết quả là tromg suốt quá trình thương lượng họ né tránh cung cấp thông tin và trả lời các câu hỏi. Điều này gây cản trở cho cuộc thương lượng vì vậy một số động thái nhỏ chúng ta có thể tạo nên lòng tin và sự cởi mở hơn như cùng nhau dùng bữa tối để tìm hiểu về nhau phong tục tập quán, thói quen, sở thích Để làm được điều này chúng ta phải xây dựng trong tâm trí rằng các cuộc thương lượng là một cơ hội để tìm hiểu thêm về đối phương thay vì tư thế sẳn sàng nghinh chiến

doc20 trang | Chia sẻ: oanh_nt | Ngày: 02/07/2013 | Lượt xem: 1448 | Lượt tải: 4download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Các thủ thuật và khả năng thương lượng dành cho nhà quản trị, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
lượng với bên kia lần thứ hai. Thứ hai: Interest – based – negociation (thương lượng gốc - quyền lợi) Thương lượng gốc quyền lợi là một cách tiếp cận thương lượng qua đó các bên tập trung vào các quyền lợi cá nhân của họ và các quyền lợi của các bên khác để tìm ra một nền tảng chung nhằm xây dựng một hợp đồng mà các bên có thể chấp nhận. Các nhà thương lượng theo cách này nhìn thấy nhiều quyền lợi đa dạng sẽ được đề cập và đáp ứng. Họ hiểu rằng thương lượng không phải là trò chơi hốt sạch mà là một cách để tạo ra sự hài lòng thõa mãn cho cách bên liên quan. Với cách thương lượng này các nhà thương lượng có thể xây dựng mối quan hệ có lợi lâu dài với đối tác. Thương lượng gốc quyền lợi đặc biệt hiệu quả trong một thị trường đa dạng vì trong trượng hợp này chúng ta cần phải đạt được sự thõa thuận với người khác không chỉ những vấn đề về kinh tế mà còn về văn hóa, sắc tộc, chính trị hay công nghệ, … Thứ ba: Đường của tôi hoặc xa lộ Đây là kiểu thương lượng mà một bên cho rằng mình nắm giữ mọi lá bài trong cuộc thương lượng. Vì vậy nếu muốn một thứ gì đó từ anh ta thì phải cho anh ta một thứ gì đó anh ta thật sự coi trọng. Thường thì kiểu thương lượng này không mang tính chất công bằng, một bên phải đáp ứng yêu cầu của bên kia để thoã mãn được yêu cầu của mình. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CẦN LƯU Ý Đâu là sự khác biệt giữa quyền lợi và lập trường: Phân biệt quyền lợi và lập trường là bước quan trọng đầu tiên để hiểu rõ tiến trình thương lượng vì khi ta xác định được các bên tham gia đang dùng kiểu thương lượng quyền lợi hay thương lượng theo lập trường ta có thể hiểu rõ hơn những gì đang xảy ra giữa chúng ta. Trong đó các lập trường được xem như những gì chúng ta muốn, còn các quyền lợi phản ánh điều chúng ta cần. Vì vậy khi chúng ta áp dụng kiểu thương lượng theo quyền lợi đảm bảo các bên liên quan cố gắng đạt được thỏa thuận một cách linh hoạt, sáng tạo nhất có thể. Định mức ưu tiên cho các quyền lợi: Khi chúng ta xem mọi quyền lợi trong danh sách đều quan trọng như nhau chúng ta khó có thể đạt được điều chúng ta mong muốn vì trong một cuộc thương lượng chúng ta không thể dành được tất cả điều có lợi về cho mình. Vì vậy trước khi tiến hành thương lượng, trong công tác chuẩn bị chúng ta cần biết chính xác những quyền lợi nào được ưu tiên hàng đầu phải cố gắng đạt được và những quyền lợi nào là thứ cấp. Quyền lợi chính hoặc cơ bản là những kết quả đi vào trọng tâm các nhu cầu, nó đáp ứng được mục tiêu của cuộc thương lượng và mục tiêu của người tham gia thương lượng. Các quyền lợi thứ cấp thường được đáp ứng trước khi thỏa mãn các quyền lợi chính. 3C về quyền lợi: Khi chúng ta làm rõ 3c về quyền lợi chúng ta có thể đạt được một thõa thuận về các quyền lợi chung vì mỗi bên khi tham gia thương lượng đều có quyền lợi khác nhau. Common interests: (các quyền lợi chung) là các quyền lợi được chia sẻ bởi các bên thương lượng với cùng một nội dung cùng một lý do. Complementary interests: (các quyền lợi bổ trợ) là các quyền lợi tồn tại khi các bên thương lượng muốn cùng kết quả nhưng nó phục vụ cho các quyền lợi khác nhau. Conflicting interests: (các quyền lợi mâu thuẩn) là những quyền lợi tồn tại đối lập với những quyền lợi khác. BATNA Best Alternative To a Negociated Agreement: (phương cách tốt nhất để đạt một thỏa thuận có thương lượng) Cũng như trong một số hoạt động khác của quản trị, để đạt được mục tiêu cảu mình điều quan trọng là xem xét nguồn lực của tổ chức, trong thương lượng cũng vậy để đảm bảo đạt được kết quả mong muốn chúng ta cần xem xét tài nguyên của chúng ta lẫn đối phương. Vì thế việc tìm hiểu các BATNA là hoạt động không thể bỏ qua trong tiến trình thương lượng. Mỗi bên đều có các BATNA riêng của mình, nó là thước đo sự cân bằng quyền lực giữa các bên thương lượng dựa vào các tài nguyên mà họ kiểm soát hoặc có thể tác động để đáp ứng các quyền lợi của họ. nếu trong một cuộc thương lượng bên nào có BATNA mạnh hơn thì quyền gây ảnh hưởng đến kết quả sẽ nghiêng về bên đó. Hiểu rõ các BATNA của mình và đối phương có thể cho chúng ta có quyết định đúng trong quá trình thương lượng, thậm chí có thể cho chúng ta biết khi nào nên rút lui và khi nào nên tiếp tục. Nhưng BATNA không phải là bất biến, nó luôn thay đổi trong suốt quá trình thương lượng thậm chí khi BATNA của đối phương thay đổi cũng làm thay đổi BATNA của chúng ta. ĐÁNH GIÁ CÁC BATNA NHƯ THẾ NÀO? Thông tin: Chúng ta biết gì về đối phương, họ mong muốn gì trong cuộc thương lượng này, đối thủ của họ là ai, những sai lầm của họ trong quá tất cả những thông tin đó đều giúp chúng ta củng cố được BATNA của mình và làm suy yếu BATNA của đố phương. Và điều quan trọng là họ nắm được thông tin gì của chúng ta. Nhân sự: Trong tổ chức có ai có đủ kỷ năng, trình độ và thời gian để trợ giúp mình trong suốt quá trình thương lượng hay không. Bản thân người đi thương lượng có mối quan hệ tốt với các nhận sự có khả năng đó hay không. Kinh nghiệm: Kinh nghiệm của người đi thương lượng là hết sức quan trọng vì nó đảm bảo họ có đủ khả năng, năng lực tìm hiểu các BATNA của đối phương cũng như khả năng nhận biết một cách tinh tế thái độ hành vi và nắm bắt được tâm lý của họ. Điều này hổ trợ một phần cho quá trình thương lượng thành công. Kiến thức: Chúng ta càng biết nhiều về chủ đề của cuộc thương lượng, các đặc tính của các bên mà ta sẽ thương lượng, khả năng của bản thân tác động tới sự đồng tình của đồng nghiệp thì chúng ta càng cảm thấy tự tin, thành thạo trong việc thương lượng một chủ đề cụ thể. Không phải lúc nào chúng ta cũng có thể chuẩn bị cho mọi cuộc thương lượng tuy nhiên thói quen chuẩn bị tốt sẽ xây dựng bản năng giúp chúng ta thương lượng ngay cả khi không có thời gian để chuẩn bị cho một cuộc thương lượng bất ngờ. TÌM HIỂU CHỦ ĐỀ, MỤC TIÊU THƯƠNG LƯỢNG Chúng ta cần biết cuộc thương lượng này sẽ bàn đến những vấn đề gì? Cụ thể chúng ta phải nói những gì và mục tiêu của chúng ta muốn đạt được là gì sau cuộc thương lượng. Thậm chí chúng ta cần tìm hiểu rõ về sản phẩm, thị trường, tính năng kỷ thuật … trước khi tham gia vào cuộc thương lượng để đảm bảo chúng ta có đầy đủ thông tin. Điều này củng cố thêm niềm tin của chúng ta vào cuộc thương lượng một khi đã tìm hiểu rõ về mục tiêu chủ đề của nó. TÌM HIỂU ĐỐI TƯỢNG THƯƠNG LƯỢNG Những thông tin chúng ta cần lưu ý tới đối tượng thương lượng như: Họ là ai?, họ nắm giữa chức vụ gì trong tổ chức? Họ có quyền quyết định những lĩnh vực nào? Quyền lực của họ tới đâu? Nếu họ là những người được mời từ tổ chức khác thì kinh nghiệm họ như thế nào, khả năng kiến thức, kỷ năng như thế nào? Những thông tin nào họ đang có về cuộc thương lượng? Mong muốn, mục tiêu, BATNA của họ? LẬP CÁC GIẢ THUYẾT Khi chuẩn bị thương lượng chúng ta có thể không hiểu rõ tất cả các yếu tố quan trọng đối với các bên khác, do vậy chúng ta buộc phải lập các giả thuyết. Tuy nhiên chúng ta cần kiểm tra cẩn thận các giả thuyết để tránh trường hợp chúng ta mãi bám vào một giả thuyết để tự giam hãm mình vào một cách tiếp cận lập trường trong tiến trình thương lượng. Kiểm tra các giả thuyết: biểu đồ Interest Map (bản đồ quyền lợi) Là biểu đồ thể hiện các quyền lợi, mong muốn mục tiêu của các bên tham gia thương lượng chúng ta dùng nó để kiểm tra các giả thiết của mình có đúng hay không đồng thời có thể sửa chữa chúng kịp thời. Cách lập Interest Map như sau: Tạo một danh sách các quyền lợi có thể có. Định mức ưu tiên cho các quyền lợi dựa vào các kết quả mà chúng ta mog đợi là tốt nhất (tham khảo ý kiến của đồng nghiệp và những người có liên quan) Phân chia các quyền lợi cho từng bên có liên quan. Vẽ các đường kẻ kết nối những quyền lợi giống nhau giữa các bên thương lượng. Từ đó dùng IM làm kim chỉ nam cho các giả thuyết cần được kiểm tra thực tế, phát triển những thông tin mà chúng ta cần để phát triển một thỏa thuận. CỦNG CỐ VÀ LÀM SUY YẾU CÁC BATNA Với tất cả thông tin có trong tay chúng ta tiến hành làm theo một việc trong bước chuẩn bị đó là củng cố các BATNA của chúng ta và làm suy yếu các BATNA của đối phương. Tự đặt cho nhiều câu hỏi khác nhau như để củng cố BATNA của mình: Những nguồn lực sẵn có có cần phải thay đổi để tăng khả năng đảm trách công viêc hay không? Chúng ta cần những nguồn lực nào cho cuộc thương lượng? Làm thế nào để tăng khả năng giải quyết vấn đề một cách độc lập trong tình huống bất ngờ? Chuẩn bị các cách thuyết phục đối phương đồng ý với mình thông qua những chứng cứ đã được chuẩn bị sẳn Cách làm suy yếu BATNA của đối phương: Trong trường chúng ta đối mặt với nhiều sự cạnh tranh, chúng ta cần làm một gì để bản thân mình trông nổi bật hơn các đối thủ khác? Tìm ra điểm yếu của đối phương và đánh vào đó điểm yếu của họ có thể là sản phẩm , dịch vụ cũng có thể là chính bản thân của người thương lượng. Cần chuẩn bị sẳn các đề xuất độc đáo hơn các đối thủ khác và giữ nó cho tới phút cuối cùng. DIỄN TẬP Đây là bước quan trọng trong quá trình chuẩn bị vì không ai muốn sai sót của mình được phát hiện sau cuộc thương lượng thay vì trước đó. Trên đây chúng ta đã đưa ra các giả thuyết vì vậy hãy bám chắc vào nó mà diễn tập với các đồng nghiệp, những người có liên quan trong cuộc thương lượng. Khuyến khích mọi người càng đưa ra càng nhiều yêu cầu, câu hỏi càng tốt. Nhờ đó chúng ta có thể đối phó được với những tình huống bất ngờ có thể xảy ra. Cuối cùng hãy để mọi người nhận xét về kế hoạch của mình, xem thử họ thể bị thuyết phục bởi những luận cứ mình nêu ra hay không? Lắng nghe tích cực: Lắng nghe tích cực có nghĩa là dùng đôi tai của mình thu nhận những thông tin cần thiết, kết hợp với những giác quan khác để bổ sung thêm thông tin. Điều quan trọng nhất của trao đổi thông tin trong thương lượng là lắng nghe tích cực. Lắng nghe tích cực có nghĩa là chúng ta đang tiếp nhận những thông tin từ đối phương và chọn lọc được càng nhiều thông tin có ích càng tốt. Có thể những điều chúng ta nghe không liên quan đến cuộc thương lượng nhưng lại thể hiện được thái độ, cách suy nghĩ của người thương lượng. Điều đó giúp chúng ta hiểu hơn về các bên tham gia. Trong quá trình lắng nghe chúng ta sẽ dể dàng nhận ra rằng đối phương thường lập đi lặp lại một ý kiến nào đó trong suốt quá trình đàm thoại và hẳn đó là thứ quan trọng, cũng có thể là quyền lợi mong muốn của họ. Vì vậy lắng nghe là một kỹ năng vô cùng cần thiết của mỗi nhà thương lượng vì không ai muốn bỏ qua các thông tin mình cần chỉ vì không có khả năng lắng nghe đối phương. Diễn đạt hiệu quả: Để đối tác có thể hiểu hết và đúng những gì chúng ta trình bày thì cách diễn đạt là một phấn hết sức quan trọng. Sau đây sẽ là một số đề xuất cơ bản để có một phong thái diễn đạt tốt: • Không nhìn bản viết tay khi nói, chỉ dựa vào những bản ghi chú trong trường hợp bắt buộc. • Nhìn thẳng vào mắt đối phương khi nói, tập trung vào người chịu trách nhiệm cho đề xuất mình nêu ra. • Cử chỉ tự nhiên thoải mái, không nên rập khuôn hay bắt chước theo một ai đó. • Cố gắng đừng nói vấp, trách dùng những từ như “ừm”, “ờ” … • Tắt di động đừng để nó làm phiền người khác trong suốt quá trình thương lượng. Đặt các câu hỏi: Đôi lúc trong các cuộc thương lượng chúng ta phải đối mặt với các bên tham gia không sẳn sàng chia sẻ thông tin, có những nhà thương lượng cứ nhằm tưởng rằng họ thiếu thông tin và bắt đầu phô trương thông tin của mình. Có cách khôn ngoan hơn là đặt các câu hỏi và lắng nghe câu trả lời của họ, để tìm thông tin mà câu trả lời đó chứa đựng cả trong những điều họ nói và cử chỉ hành động của họ. Khi đặt một câu hỏi hãy lắng nghe các câu trả lời, nếu chúng ta lộ vẽ không chú ý, chúng ta có thể làm giảm giá trị tiến trình thương lượng trong tâm trí của đối tác và có thể bỏ lở các thông tin quan trọng. Thậm chí chúng ta có thể gây mất thiện cảm của đối phương. Trong khi thương lượng đặt biệt là phần thu thập thông tin của tiến trình không nên đặt các câu hỏi “có” hoặc “không”. Thay vào đó hãy đặt các câu hỏi mở để tạo cơ hội cho các bên tham gia có thể tự diễn tả theo ý của họ và cung cấp thêm thông tin cho chúng ta. Sức mạnh của sự im lặng: Nếu đề nghị của một bên khác về cơ bản là không thể chấp nhận được, tuy nhiên các BATNA lại không cho phép chúng ta từ bỏ cuộc thương lượng cách tốt nhất lúc này là sự im lặng, đừng tỏ vẻ giận dữ, thích thú hay bối rối. Dùng sức nạnh của sự im lặng để cho đối phương biết được đề nghị họ đưa ra là cái chúng ta không phản ứng, vì vậy họ buộc phải thử lại. Trong lúc chúng ta im lặng đối phương phải tự hỏi họ đã làm sai điều gì, họ đã đề nghị điều gì không đúng hay họ có dùng từ gì xúc phạm hay không. Vì vậy đối phương buộc phải suy nghĩ ra những đề nghị khiến chúng ta cảm thấy lôi cuốn hơn và dĩ nhiên là có lợi cho chúng ta. Tuy nhiên khi sử dụng cách này phải hết sức thận trọng vì đôi khi nó cũng như con dao hai lưỡi có thể đối phương sẽ nghĩ chúng ta không có thiện ý hợp tác, hoặc chúng ta không có khả năng trong cuộc thương lượng. Nhân nhượng: Đôi khi trong cuộc thương lượng các nhà thương lượng thường mắc một lỗi kinh điển có thể gọi là “độc thoại tay đôi” có nghĩa là các nhà thương lượng ai cũng có một cách tiếp cận khác và muốn đối phương phải chấp nhận nó. Nhưng điều này đã mắc một lỗi rất lớn trong thương lượng đó là gây ra những bất đồng ý kiến, các bên không tìm thấy đểm chung khiến cuộc thương lượng không có kết quả. Vì vậy chúng ta cần dùng tới một thủ thuật khác là nhân nhượng, nhân nhượng không có nghĩa là đồng ý nhưng nó tạo cảm giác cho đôi phương thấy chúng ta đang lắng nghe và tôn trọng ý kiến của họ và nó tạo cảm giác hòa hợp giữa hai bên. Tuy nhiên có những vấn đề chúng ta nhất định phải cho họ biết khi chúng ta không đồng ý vì nếu đối phương đang có tư tưởng chúng ta đang đồng ý với họ mà về sau họ phát hiện thấy những ý kiến bất đồng cuộc giao tiếp sẻ trở nên ít thân mật hơn. Giao tiếp với người khó tính: Thông thường cuộc thương lượng trở nên khó khăn do một hay nhiều bên không muốn thương lượng hay áp dụng cách tiếp cận theo lập trường như đã trình bày ở trên. Nếu chúng ta có một BATNA có thể linh động để ứng phó được với tình huống trên thì quá tốt nhưng ở trường hợp chúng ta không thể linh động được thì có thể làm theo cách sau đây: Thứ nhất: đặt các câu hỏi cho đối phương để chứng tỏ chúng ta có quan tâm đến lợi ích, quyền lợi và yêu cầu của họ. Đây là cách có lợi hơn nhiều so với việc chúng ta diễn giảng cho họ hiểu về chúng ta và về họ. Cách thứ hai: nghiên cứu Interest Map tìm mọi chi tiết liên quan đến họ những chi tiết ngoài lề như sở thích, cách sống bất cứ điều gì có thể làm cho cuộc nói chuyện trở nên thân mật hơn, từ đó chúng ta có thể thiết lập một bầu không khí dể thở hơn. Một bầu không khí dễ chịu có thể dẫn đến việc phát triển các thói quen đồng ý về các vấn đề “nhỏ”. Trong dài hạn, thói quen thỏa thuận mở ra khả năng đồng ý về các vấn đề có một tác động quan trọng đến các quyền lợi của các bên. Đối phó với những kẻ hay bắt nạt: Vài người bước vào cuộc thương lượng như những kẻ hay bắt nạt, muc tiêu của họ là chứng tỏ quyền lực của mình nhưng thật chất thường là để che đậy một hình tượng yếu trong họ. Nói chung ta có thể xem những kẻ hay bắt nạt như những người thất bại. Nếu chúng ta gặp tình huống này thì cố gắng đừng bị lôi cuốn nào những điều họ nói hay hành động của họ hãy nói “Xét theo bề ngoài của sự việc tôi e rằng chúng ta khó lòng đạt được thỏa thuận”. Vì hầu hết những kẻ hay bắt nạt điển hình là những con người có hình tượng yếu đuối và sợ thất bại, khi chúng ta đưa ra một quyết định có thể gây thất bại cho họ họ buộc lòng phải có cách cư xử khác và cuộc thương lượng vẫn tiến hành mà không có sự bắt nạt. Dừng lại: Dừng lại ở đây không có nghĩa là chúng ta kết thúc cuộc thương lượng mà có nghĩa là đôi lúc một bên thương lượng trình bày một ý tưởng theo dạng khó chịu. Điều đó có thể vô hại đối với ông ta nhưng chúng ta không thể chấp nhận được. Hay trường hợp cách diễn giải của bên kia không phù hợp với các thỏa thuận. Trong tình huống đó chúng ta cần dừng lại để phát biểu theo ngôn từ có thể chấp nhận được với nhiều bên hơn. Điều lưu ý ở đây là khi chúng ta muốn sửa lại phát biểu của người khác chúng ta phải xin phép họ. Không ai muốn người khác sắp xếp các ý tưởng của mình, nếu chúng ta làm điều đó mà không xin phép thì dù ý tưởng hay cách thể hiện hay tới đâ đều bị vấp phải sự phản đối từ đối phương và điều này có thể khép lại cuộc thương lượng hay nó chỉ diễn ra trong bầu không khí bất mãn. Đối phó với cảm xúc của chúng ta và của đối phương: Nhiều người cho rằng thương lượng phải mang tính lạnh lùng và tiến trình sẽ có kết quả tốt nếu gạt ra ngoài cảm xúc. Đây có thể xem là mơ ước của nhiều nhà thương lượng nhưng phải hiểu rằng chúng ta đều là con người mà đã là con người thì luôn chịu sự chi phối của cảm xúc. Chính cảm xúc có thể đưa nhiều cuộc thương lượng đến một kết thúc có hậu tuy nhiên cũng có trường hợp chính cảm xúc làm căng thẳng bầu không khí khi thương lượng. Vì vậy việc kiểm soát cảm xúc của mỗi nhà thương lượng là điều hết sức quan trọng. Để làm được điều này chúng ta phải biết được ở những tình huống nào thì cảm xúc của chúng ta được thể hiện và được thể hiện như thế nào. Hay nói khác hơn chúng ta phải hiểu rỏ bản thân chúng ta hơn hết vì không có gì tồi tệ bằng việc đối phương hiểu rõ chúng ta hơn chính mình. Vì họ có thể lợi dụng điều này để tác động trong chúng ta một loại cảm xúc mong muốn nào đó và gây bất lợi cho ta trong quá trình thương lượng. Ví dụ trong một số trường hợp chúng ta bị ngạc nhiên bởi một số điều mà đối phương nói nhưng quan trọng là cách chúng ta thể hiện điều ngạc nhiên đó như thế nào, điều đó sẽ tác động đến cuộc thương lượng. Đó cũng là lý do tại sao trong quá trình chuẩn bị chúng ta phải dự trù trước những tình huống không mong đợi xảy ra để việc nảy sinh những vấn đề đó sẽ không làm chúng ta bối rối. Nhớ rằng chúng ta thương lượng để giải quyết vấn đề chứ không phải để tranh đấu: Đôi khi chúng ta phải thương lượng với một cá nhân khiếm nhã, cư xử không công bằng, hay đơn giản là họ không hiểu những gì chúng ta cố gắng giao tiếp… tất cả những điều đó làm chúng ta bực mình nhưng hãy suy nghĩ xem nếu chúng ta thể hiện sự bực mình thì liệu kết quả đi tới đâu. Thay vào đó chúng ta hãy làm một số điều sau: • Đặt vấn đề trên một tờ giấy trắng hay một sổ ghi. • Ngồi cùng phía với đối phương thay vì ngồi đối mặt nhau như những đối thủ xem bàn thương lương như những chiến trường. • Đặt các câu hỏi hay làm cách nào đó để lấy ý kiến càng nhiều càng tốt của đối phương từ đó tìm giải pháp cho vấn đề. • Không nên vì một thành kiến nào đó hay vì bất cứ lý do gì mà bác bỏ ý kiến nào từ đầu vì tất cả các ý kiến đều có giá trị lúc này và chúng ta có thể hiệu chỉnh nó sau. • Xem xét lại các BATNA cảu mình và suy nghĩ xem nếu bên nào đó phản đối thì có còn cách nào khác để giải quyết vấn đề hay không. Đừng để suy nghĩ của mình đi theo lối mòn chỉ có một hay hai cách giải quyết vấn đề mà phải cố tìm nhiếu cách giải quyết càng tốt. Bài học căn bản ở đây là cảm xúc là một phần hợp pháp của thương lượng nếu chúng ta biết sử dụng nó đúng cách và đúng lúc. Các cảm xúc diễm tả bởi các bên giúp đối tác hiểu rõ hơn quyền lợi của các bên có liên quan và có cái nhìn sâu sát hơn về mức độ ưu tiên quyền lợi của các bên. Và nếu chúng ta có thể nhìn thấy được cảm xúc của các bên bày tỏ, thì thông tin đó sẽ giúp chúng ta tiến hành cuộc thương lượng một cách khôn ngoan. Mỗi lần chỉ nên một người nổi giận: Khi có một cá nhân nào đó la hét trong lúc thương lượng thì cố gắng đừng ngắt lời ông ta bằng một kiểu ăn miếng trả miếng nào đó chính điều đó có thể làm leo thang cơn tức giận. Cách làm tốt nhất lúc này là cứ để họ tức giận la hét hay làm điều gì họ muốn vì sau khi làm xong họ sẽ cảm thấy thõa mãn hơn, dễ chịu hơn và chúng ta có thể tiếp tục cuộc thương lượng khi mọi stress được giải tỏa và họ đã dễ dàng lắng nghe ý kiến của chúng ta Tuy nhiên nó như vậy không có nghĩa là chúng ta cố gắng che dấu cảm xúc của mình vì nếu cách cư xử của một cá nhân nào đó ức chế cư xử của chúng ta thì có nghĩa là cá nhân đó đang kiểm soát chúng ta. Cố gắng xây dựng niềm tin: Nhiều người cảm thấy tự tin khi bước vào cuộc thương lượng nhưng số khác thì không, hay nói cách khác họ sợ thương lượng và một trong số lý do vì các cuộc thương lượng thất bại trong quá khứ hay họ thiếu thông tin về đối phương, họ không biết có nên tin tưởng đối phương hay không? Kết quả là tromg suốt quá trình thương lượng họ né tránh cung cấp thông tin và trả lời các câu hỏi. Điều này gây cản trở cho cuộc thương lượng vì vậy một số động thái nhỏ chúng ta có thể tạo nên lòng tin và sự cởi mở hơn như cùng nhau dùng bữa tối để tìm hiểu về nhau phong tục tập quán, thói quen, sở thích … Để làm được điều này chúng ta phải xây dựng trong tâm trí rằng các cuộc thương lượng là một cơ hội để tìm hiểu thêm về đối phương thay vì tư thế sẳn sàng nghinh chiến. Thủ thuật vừa đánh vừa xoa: Một trong những thủ thuật mà đôi lúc các nhà thương lượng gắng dùng đó là vừa đánh vừa xoa. Trong cuộc thương lượng có những nhà thương lượng có gắng gây áp lực với chúng ta còn đồng nghiệp của anh ta thì lại đối xử tốt với chúng ta. Chúng ta hãy để cho họ biết chúng ta không phải là tên ngốc mà dễ bị dẫn dắt. Tuy nhiên đừng cáo buộc họ chơi xấu vội cứ để mọi thứ tự nhiên và rồi họ sẽ nhận ra những gì họ làm là vô ích. Cơ cấu tổ chức của cuộc thương lượng: Cơ cấu tổ chức một cuộc thương lượng có thể ảnh hưởng ít nhiều đến tiến trình của một cuộc thương lượng. Ví dụ như chúng ta và các bên thương lượng ngồi đối diện với nhau trên một chiếc bàn hay bất cứ đồ vật nào tượng trưng cho sự phân chia ranh giới giữa các bên tham gia thì sẽ có tác động tâm lý như một cuộc chiến thay vì một cuộc thương lượng. Một cách để khắc phục điều này là hãy sắp xếp các bên trái ngược quan điểm ngồi cạnh nhau. Hay việc chọn nơi thương lượng cũng rất quan trọng. Nếu chúng ta đến một nơi do họ chọn nghĩa là chúng ta có thể mong đợi một mức độ nhân nhượng ở họ vì khi một bên đến một nơi khác sẽ từ bỏ lợi thế sân nhà và phải có điều gì đó tương xứng để bù đắp lại chuyên đó. Thương lượng không chuẩn bị: Có những lúc chúng ta phải đối mặt với những cuộc thương lượng không được tiên liệu trước và thường thì chúng ta nghĩ chỉ những nhà thương lượng bẩm sinh mới làm được điều đó, trả lời tất cả các câu hỏi và làm đối phương hài lòng. Nhưng không phải vậy mọi nhà thương lượng dù xuất sắc tới đâu cũng không thể tiên liệu được hết mọi tình huống, hay trả lời hết được các câu trả lời. Vì vậy điều chúng ta phải làm là xây dựng các bản năng chuẩn bị. Thói quen này sẽ giúp chúng ta ứng phó được với mọi tình huống sau này. Thỏa hiệp: Đôi lúc chúng ta cần hiểu rằng thỏa hiệp là một phần tử của quá trình thương lượng. Khi thương lượng về một vấn đề nhỏ sự thỏa hiệp có thể mang lại kết quả mà các bên có thể chấp nhận được. Và từ những thỏa hiệp nhỏ ban đầu đó chúng ta có thể tìm thấy điểm chung với đối thủ dần dần mới bàn đến những vấn đề lớn hơn gây nhiều tranh cãi hơn trong bầu không khí thân thiện hơn. Tuy nhiên khi mỗi bên đều theo đuổi các BATNA riêng của mình thì việc đi đến thỏa hiệp không phải đơn giản nhưng hãy cố gắng tìm thấy các điểm chung trong đó mà đi đến các thỏa hiệp ban đầu nó sẽ giúp tiến trình thương lượng dễ chịu hơn. Các nhà thương lượng cần có nhiều kỷ năng: Thường thì con người tập trung vào một chuyên môn nào đó nhưng riêng đối với nhà thương lượng thì họ cần “biết nhiều thứ và giỏi vài thứ”. Như để thương lượng hiệu quả họ cần ghi nhớ nhiều thứ cùng một lúc, có các kỷ năng như gây tác động tâm lý, giao tiếp, ra quyết định nhanh chóng, …. Để làm được điều đó thì các nhà thương lượng phải có tư duy phóng khoáng, không nên quá tập trung vào một vấn đề nào đó mà bỏ qua những vấn đề khác. Hiểu rõ được mỗi quyết định có thể gây ra tác động như thế nào trên những người khác, không nên quá tập trung vào việc duy trì mối quan hệ với đối tác mà bỏ qua các BATNA của mình. Bảy trụ cột trong thương lượng: Để duy trì được một cuộc thương lượng và kết thúc trong sự hài lòng của các bên có liên quan thì chúng ta luôn luôn nhớ 7 trụ cột trong thương lượng. Chúng được thể hiện trong hình dưới đây: 7 trụ cột không được phân chia theo thứ tự ưu tiên nào vì trong thực tế chúng có mức độ ưu tiên giống nhau, có đóng góp như nhau trong quá trình thương lượng. Con người có thể nhìn thấy bao xa họ muốn, nhưng lại không thể nhìn thấy chính mình. Vì vậy mỗi buổi sáng khi thức dậy chúng ta thường sẽ thấy một người tốt trong gương. Chúng ta cũng có thể chắc chắn rằng các bên tham gia thương lượng cũng thấy điều đó. Đó là lý do trong quá trình thương lượng chúng ta nên thông hiểu cho nhau vì điều đó. Chúng ta phải suy nghĩ cho kỷ nếu tham gia cuộc thương lượng với tư tưởng muốn đè bẹp người khác bằng những cái xấu của họ. Chúng ta thường tham gia thương lượng với một lập trường được lập sẳn nhưng trong nhiều trường hợp những lập trường đó không thể đứng vững vì thế cái quan trọng là chúng ta biết chúng ta muốn gì, hiểu rõ các quyền lợi đằng sau lập trường và luôn có phương án thay thế nếu không chúng ta sẽ cảm thấy chúng ta bị kẹt trong một góc và không thể thoát ra mà không bị mất mặt. Nhiều lúc ch

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docCác thủ thuật và khả năng thương lượng dành cho nhà quản trị.doc
Tài liệu liên quan