Luận văn Tối ưu hóa hệ thống phân phối hàng hóa vật chất cho mặt hàng bia tại công ty Xuất nhập khẩu Quảng Nam

ng không ñáng kể (từ 6.96 vòng năm 2005 lên 8.94 vòng năm 2007) dẫn ñến chu kỳ chuyển hóa hàng tồn kho giảm dần từ 52 ngày năm 2005 xuống còn 40 ngày năm 2007. Như vậy nhìn chung qua ba năm tốc ñộ luân chuyển hàng tồn kho có xu hướng tăng dần Luận văn tốt nghiệp SVTH: Lê ðức Duy_Lớp 30K02.1 Trang 37 thể hiện tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty là tốt, Công ty tiết kiệm ñược tương ñối vốn dự trữ hàng tồn kho giải phóng vốn dự trữ hàng tồn kho, giải phóng vốn dự trữ ñể xoay vòng vốn nhanh tạo ñiều kiện thuận lợi về vốn ñể mở rộng kinh doanh góp phần tăng lợi nhuận khi ñang hoạt ñộng có lãi. Thông số nợ Ta thấy thông số nợ trên vốn chủ có xu hướng giảm dần từ 9.27 lần năm 2005 xuống 6.62 lần năm 2006 và 5.90 lần năm 2007. ðiều này cho thấy Công ty có xu hướng giảm mức vay nợ, tăng tài trợ tài chính bằng nguồn vốn tự có. Tuy nhiên thông số nợ vẫn còn ở mức cao chứng tỏ Công ty sử dụng nợ là chủ yếu và rủi ro kinh doanh cho các chủ nợ là rất lớn. Tỷ lệ nợ trên tài sản ở mức rất cao trong ñó năm 2005 là 90.27%, năm 2006 là 86.88% và 85.50% ở năm 2007. ðiều này chứng tỏ trên 85% tài sản của Công ty ñược tài trợ bằng nguồn vay, chỉ khoảng 15% ñược tài trợ bằng nguồn vốn chủ sở hữu, do vậy rủi ro tài chính rất cao. Trong ba năm qua Công ty chỉ sử dụng vốn vay ngắn hạn mà không sử dụng vốn vay dài hạn. ðiều này gây sức ép về thanh toán nợ ñến hạn rất lớn ñối với Công ty, ñồng thời hạn chế sự chủ ñộng của Công ty trong công tác ñầu tư, nắm bắt cơ hội kinh doanh. Thông số khả năng sinh lợi Ta thấy lợi nhuận gộp biên giảm từ 10.71% năm 2005 xuống 9.42% năm 2007 vì lợi nhuận gộp không tăng tương xứng với mức tăng của doanh thu thuần (năm 2006 so với năm 2005 doanh thu tăng 13.36% nhưng lợi nhuận gộp chỉ tăng 4.85%, năm 2007 so với năm 2006 thì doanh thu tăng 22.96% còn lợi nhuận gộp tăng 16.88%). ðiều này là do giá vốn hàng bán tăng ở mức cao chứng tỏ Công ty không hiệu quả trong việc cắt giảm chi phí, việc sử dụng nguyên vật liệu và lao ñộng chưa hợp lý. Do ñó trong tương lai Công ty cần chú ý cắt giảm các chi phí này ñể ñảm bảo Công ty hoạt ñộng ngày càng thành công. Giai ñoạn từ năm 2005 – 2006 lợi nhuận gộp biên giảm ñồng thời lợi nhuận ròng biên giảm từ 1.44% xuống 1.36% do chi phí bán hàng năm 2006 tăng 16.60% so với năm 2005. Nhưng sang giai ñoạn 2006 – 2007 lợi nhuận ròng biên Luận văn tốt nghiệp SVTH: Lê ðức Duy_Lớp 30K02.1 Trang 38 lại tăng trở lại ở mức 1.47% năm 2007 chứng tỏ những nỗ lực trong việc tăng sản lượng tiêu thụ cũng như nỗ lực bán hàng tại Công ty có hiệu quả. Vòng quay tổng tài sản tăng dần ở mức thấp từ 1.61 vòng năm 2005 lên 1.62 vòng năm 2006 và 1.63 vòng năm 2007. Nhìn vào báo cáo kết quả kinh doanh ta thấy doanh thu tăng nhanh với mức 13.36% năm 2006 và 22.96% năm 2007. Có ñược doanh thu này do Công ty ñưa ra chính sách tín dụng hợp lý cho khách hàng ñặc biệt là khách hàng lâu năm dẫn ñến chu kỳ chuyển hóa hàng tồn kho giảm xuống nhanh chóng từ 52 ngày năm 2005 xuống 40 ngày năm 2007. ðồng thời chính sách này cũng khiến cho tổng tài sản tăng chủ yếu là tăng khoản phải thu nhưng ở mức thấp hơn so với doanh thu. Vì vậy chứng tỏ Công ty ñạt ñược hiệu quả trong việc sử dụng tài sản ñể tạo ra doanh thu. Nhìn vào bảng phân tích ta thấy ROA năm 2006 giảm nhẹ nhưng sau ñó lại tăng vào năm 2007 cho thấy khả năng sinh lợi trên mỗi ñồng tài sản tăng lên chứng tỏ việc sử dụng tài sản của Công ty ñang tốt lên. Mặt khác ROE giảm dần từ 23.82% năm 2005 xuống 16.48% năm 2007. Nguyên nhân là do Công ty gia tăng nguồn vốn chủ sở hữu với mức cao, ñó là 51.34% năm 2006 và 35.67% năm 2007. ðiều này chứng tỏ Công ty ñã chú trọng giảm mức vay nợ, sử dụng ngày càng nhiều nguồn vốn tự có ñể tạo ra doanh thu trong hoạt ñộng kinh doanh. ðây là một tín hiệu tốt cho việc kinh doanh của Công ty cũng như tạo ra sự an tâm từ phía các chủ nợ. Tóm lại qua việc phân tích bảng cân ñối tài sản và báo cáo kết quả hoạt ñộng kinh doanh ta thấy tài chính của Công ty tương ñối ổn ñịnh, có xu hướng thu ñược nhiều lợi nhuận hơn và nguồn vốn chủ sở hữu sẽ tăng lên. Nhưng vấn ñề vay ngắn hạn lớn và các khoản phải thu lớn, giá trị hàng tồn kho lớn sẽ là trở ngại ñối với Công ty. 2.1.3.4.3 Tình hình tiêu thụ Luận văn tốt nghiệp SVTH: Lê ðức Duy_Lớp 30K02.1 Trang 39 Bảng 2.1.3.4.3.1: Kết quả kinh doanh theo từng mặt hàng ðVT: nghìn ñồng Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Sản phẩm Giá trị % Giá trị % Giá trị % Bia 20,405,311 31.38 25,576,820 34.69 31,782,178 35.06 ðường 2,972,890 4.57 3,490,655 4.73 3,786,532 4.18 Xăng dầu 30,588,068 47.04 32,783,526 44.47 38,346,758 42.30 Sản phẩm khác 11,064,587 17.01 11,870,399 16.10 16,728,850 18.46 Tổng cộng 65,030,856 100.00 73,721,340 100.00 90,644,318 100.00 (Nguồn: Phòng kế toán tài vụ) Qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh theo từng mặt hàng ta thấy bia chiếm khoảng 30%, ñường 5%, xăng dầu 45% và các sản phẩm khác chiếm 20% trong tổng doanh thu. Bia: doanh thu tăng lên hằng năm với chênh lệch lớn (trên 5 tỷ/năm) ñã chứng tỏ rằng mặt hàng này ñang tăng trưởng mạnh và Công ty cần có những chính sách kích thích tăng trưởng hơn nữa. ðường: là một nhu yếu phẩm của cuộc sống hàng ngày. Công ty ñang nhập hàng từ nhà máy ñường Quảng Ngãi nhằm phục vụ cho nhu cầu của người dân trong tỉnh. Mặc dù ñường nhập khẩu ñang ồ ạt vào thị trường Việt Nam song nhờ mối quan hệ tốt giữa Công ty và Công ty ñường Quảng Ngãi nên Công ty vẫn có ñược một nguồn cung dồi dào và giá cả phải chăng. Do vậy doanh thu của Công ty vẫn không ngừng tăng lên mặc dù sự tăng lên chưa thật lớn. Xăng dầu: ñây là mặt hàng có doanh thu lớn nhất, khoảng 45% tổng doanh thu. Năm 2006 tăng 2,195,458 ngàn ñồng so với năm 2005 và năm 2007 tăng 5,563,232 ngàn ñồng so với năm 2006. Xăng dầu vẫn là một trong những mặt hàng tăng giá trong thời gian qua ñồng thời ñây là mặt hàng rất quan trọng trong ñời sống nên nhu cầu tiêu thụ rất lớn. Do vậy doanh thu liên tục tăng. Ngoài ra Công ty còn kinh doanh nhiều sản phẩm khác như ñồ kỹ nghệ, gạo và một số nhu yếu phẩm khác và nó cũng góp gần 1/5 tổng doanh thu. Vì vậy cũng cần chú trọng ñến các mặt hàng này. Luận văn tốt nghiệp SVTH: Lê ðức Duy_Lớp 30K02.1 Trang 40 Bảng 2.1.3.4.3.2: Tình hình tiêu thụ bia qua 3 năm ðVT: nghìn ñồng Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Loại bia Số lượng (két, thùng) ðơn giá Số lượng (két, thùng) ðơn giá Số lượng (két, thùng) ðơn giá Bia 333 16,000 146.260 25,000 142.324 32,000 139.910 Sài Gòn ñỏ 42,000 99.010 56,000 97.090 73,000 96.880 Special 14,000 144.201 22,000 136.730 35,000 131.795 Sài gòn xanh 132,000 90.060 152,000 89.300 176,000 88.750 Tổng cộng SL 204,000 255,000 316,000 Tổng cộng tiền 20,405,311 25,576,820 31,782,178 Nhìn vào bảng phân tích ta thấy doanh thu liên tục tăng dần từ 204,000 két (thùng) năm 2005 lên 255,000 thùng năm 2006 và 316,000 thùng năm 2007. Nhưng do mức giá giảm nhẹ nên doanh thu vẫn tăng lên mạnh từ khoảng 20 tỷ (năm 2005) lên 25 tỷ (năm 2006) và 31 tỷ (năm 2007). Nguyên nhân của sự gia tăng này là do ñời sống của nhân dân ñược cải thiện, thu nhập gia tăng nên nhu cầu thưởng thức bia nhiều hơn. ðồng thời với việc áp dụng dây chuyền sản xuất tiên tiến, Công ty bia Sài Gòn ñã giảm giá thành sản xuất dẫn ñến mức giá có xu hướng giảm nhẹ (ngoại trừ dịp lễ tết). Nhờ vậy ñã thúc ñẩy việc tiêu thụ bia một cách nhanh chóng. Dự ñoán xu hướng tiêu thụ bia ngày càng cao do vậy Công ty cần phải chú trọng ñến công tác lập dự báo từ ñó ñảm bảo tồn kho hợp lý nhằm cung cấp cho khách hàng nhanh nhất về thời gian và số lượng ñể giữ vững thị phần và không ngừng phát triển. 2.1.3.5 Các chính sách hỗ trợ cho việc tiêu thụ sản phẩm 2.1.3.5.1 Thị trường mục tiêu Thị trường chính của Công ty là ñịa bàn tỉnh Quảng Nam trong ñó thị trường mục tiêu chính là thành phố Tam Kỳ. ðây là trung tâm hành chính của tỉnh Quảng Nam, nơi tập trung các ban ngành, các cơ quan, các tổ chức. Vì vậy ñây là nơi có ñiều kiện kinh tế phát triển hơn cả và tập trung mật ñộ dân cư lớn. Luận văn tốt nghiệp SVTH: Lê ðức Duy_Lớp 30K02.1 Trang 41 Do vậy ñây là thị trường tiềm năng ñã ñược Công ty lựa chọn ñể ñẩy nhanh các hoạt ñộng bán hàng. Bên cạnh ñó các thị trường lân cận cũng ñược Công ty hướng ñến là các huyện lân cận. Ngoài ra Công ty còn ñược giao nhiệm vụ phục vụ các mặt hàng chính sách cho các huyện miền núi. Hoạt ñộng này không nhằm mục ñích kinh tế mà chủ yếu phục vụ người dân tộc theo chính sách của Nhà nước. Tóm lại Công ty xem thị trường Quảng Nam là thị trường chính yếu trong ñó thành phố Tam Kỳ là thị trường trọng ñiểm ñể Công ty thu ñược doanh thu cao. 2.1.3.5.2 Chính sách sản phẩm Sản phẩm của Công ty rất phong phú, ña dạng trong ñó ba mặt hàng chủ lực là bia, ñường, xăng dầu. Bia là mặt hàng thu ñược lợi nhuận lớn khoảng 30% doanh thu của Công ty. Trước ñây Công ty kinh doanh hai mặt hàng bia ñó là bia Huda và bia Sài Gòn nhưng do nhu cầu tiêu thụ của bia Huda không cao nên hiện nay Công ty chú trọng vào mặt hàng bia Sài Gòn với 4 loại là bia lon 333, bia chai 355ml (bia Sài Gòn ñỏ), bia chai 330ml (bia Sài Gòn Special) và bia chai 450ml (Bia Sài Gòn xanh). ðường là mặt hàng thiết yếu của cuộc sống, Công ty có nhiệm vụ thu mua ñường từ các Công ty sau ñó bán lại cho người dân cũng như các Công ty khác thông qua trung tâm thương mại trực thuộc Công ty và các ñại lý khác. Cũng như ñường, xăng dầu là yếu tố tác ñộng rất lớn ñến các hoạt ñộng kinh tế khác. Công ty có nhiều của hàng xăng dầu ñặt tại các ñịa ñiểm phù hợp, chính vì vậy doanh thu của Công ty từ mặt hàng xăng dầu khá lớn. ðây cũng là mặt hàng mà Công ty chú trọng vì ñó là mặt hàng thường xuyên biến ñộng giá cả. 2.1.3.5.3 Chính sách giá Cũng giống như bao công ty khác mục tiêu của Công ty là tồn tại lâu dài và Công ty luôn xem giá cả là một vũ khí cạnh tranh của Công ty. Có rất nhiều phương pháp ñịnh giá trong ñó ñịnh giá cộng thêm và ñịnh giá cạnh tranh là hai phương pháp phổ biến nhất. Phương pháp tính giá: Luận văn tốt nghiệp SVTH: Lê ðức Duy_Lớp 30K02.1 Trang 42 _ðịnh giá cộng thêm: là phương pháp tính giá dựa trên chi phí sau ñó cộng thêm một tỷ lệ % lợi nhuận biên ñể ñược giá bán. _Bên cạnh ñó Công ty còn chú ý ñến phương pháp ñịnh giá cạnh tranh. ðịnh giá cạnh tranh là phương pháp ñịnh giá dựa trên mức giá của ñối thủ cạnh tranh. Thực tế, Công ty sử dụng cả hai phương pháp ñịnh giá theo chi phí và ñịnh giá cạnh tranh. Công ty cần xác ñịnh ñúng chi phí cho sản phẩm của mình nhằm ñảm bảo giá của Công ty phải ñủ trang trãi chi phí và luôn tham khảo giá của ñối thủ cạnh tranh ñể biết giá của mình có tính cạnh tranh hay không. 2.1.3.5.4 Chính sách cổ ñộng Hiện nay Công ty ñang thực hiện các hình thức quảng cáo sau: _Thư chào hàng: Công ty gửi thư trực tiếp ñến khách hàng thông qua ñường bưu ñiện, qua fax. _Tham gia các cuộc trưng bày, hội chợ: ñây là một cơ hội tốt ñể Công ty tự quảng cáo. Nhận xét chung: Công ty ngày càng chú trọng ñến hoạt ñộng Marketing vì nó ảnh hưởng tới tình hình tiêu thụ hàng hóa cũng như uy tín của Công ty trên thị trường. Chính sách ñịnh giá hiện tại của Công ty nói chung là hợp lý vì giá cả ñược tính dựa trên cơ sở cân ñối các chi phí ñầu vào cộng với một mức lời nào ñó và mức giá có tính ñến các yếu tố cạnh tranh nên việc ñịnh giá khá linh hoạt, phù hợp với từng phân ñoạn thị trường cụ thể ñược thị trường chấp nhận. Giá cả thị trường ñược cập nhật thường xuyên, ñảm bảo ñối phó kịp thời với những biến ñộng trên thị trường. Chính sách hỗ trợ bán hàng hiện tại của Công ty có thể nói là hiệu quả, tuy nhiên nó chưa thật sự mạnh. Hiện tại Công ty ñang sử dụng một chính sách chiết khấu và hoa hồng rất linh hoạt phụ thuộc nhiều vào tình hình cạnh tranh trên thị trường. Vì ñây là chính sách tạo và giữ mối quan hệ chính của Công ty với khách hàng, Công ty chủ trương áp dụng mức hoa hồng cao, chiết khấu khi mua số lượng lớn hơn là việc chú trọng vào các hoạt ñộng quảng cáo hay khuyến mãi. Có hai nguyên nhân giải thích cho ñiều này là: thứ nhất kinh phí cho việc tham Luận văn tốt nghiệp SVTH: Lê ðức Duy_Lớp 30K02.1 Trang 43 gia các hội chợ là cao và kết quả thu về không lớn, thứ hai ñối tượng khách hàng chính của Công ty là các ñại lý và tổ chức kinh doanh nên chính sách hỗ trợ bán hàng hiện nay là rất phù hợp. Tuy nhiên trong tương lai Công ty cần ñầu tư hơn nữa cho các hoạt ñộng Marketing. 2.2 Thực trạng hệ thống phân phối bia của Công ty XNK Quảng Nam Bia là một trong ba mặt hàng chủ lực của Công ty, ñem lại doanh thu khoảng 30% doanh thu của toàn Công ty. Trước ñây Công ty kinh doanh hai mặt hàng bia là bia Sài Gòn và bia Huda. Song do nhu cầu của bia Huda không cao nên hiện nay Công ty chỉ chú trọng vào mặt hàng bia Sài Gòn. Hiện nay thu nhập của người dân ngày càng cao nên nhu cầu tiêu thụ bia ngày càng lớn. Bia xuất hiện ở tất cả các dịp lễ hội, ñám cưới, khánh thành…Do vậy các ñại lý bán buôn cũng như bán lẻ xuất hiện rất nhiều ở thành phố cũng như nông thôn. Hiện nay có rất nhiều loại bia ở 4 loại chai: Lon 330ml: có khoảng 11 loại bia khác nhau gồm bia 333, Heineken, Tiger, ðại Việt, Halida, Carlsberg, Zorok… Chai 355ml: Sài Gòn ñỏ, Larue, Export, SanMiguel… Chai 450ml: Sài Gòn xanh, Hà Nội, Larue, Larger, ðại Việt, Huda… Chai 330ml: Sài Gòn Special, Heineken, Tiger, Foster, Huda… Như vậy có thể thấy rằng chủng loại bia có mặt trên thị trường Việt Nam rất phong phú gồm cả bia nước ngoài và bia trong nước. Ở tất cả các loại chai thì bia Sài Gòn vẫn luôn có mặt ở cả 4 loại chai khác nhau ñó là bia 333, bia Sài Gòn ñỏ, Sài Gòn xanh, Sài Gòn Special. ðiều này chứng tỏ bia Sài Gòn là một thương hiệu mạnh, mỗi thương hiệu ñều ñem ñến những cảm giác khác nhau nhưng tất cả ñều tập trung vào chất lượng. Bên cạnh ñó mức giá cũng ở mức hợp lý, không quá cao cũng như không quá thấp. Do vậy khách hàng vẫn duy trì thói quen uống bia Sài Gòn và ngày càng có nhiều khách hàng mới sử dụng bia Sài Gòn. Luận văn tốt nghiệp SVTH: Lê ðức Duy_Lớp 30K02.1 Trang 44 2.2.1 Thị trường tiêu thụ Một trong những yếu tố góp phần vào sự thành công của hoạt ñộng kinh doanh ñó là thị trường tiêu thụ. Thị trường chính của Công ty là tỉnh Quảng Nam mà lớn nhất là thành phố Tam Kỳ và các huyện lân cận. Khách hàng của Công ty bao gồm khách hàng tiêu dùng, các nhà hàng, ñại lý bán buôn, nhà bán lẻ. Trong ñó khách hàng mục tiêu mà Công ty hướng ñến là các nhà hàng vì ñây là khách hàng tiêu thụ lớn nhất. Khách hàng của Công ty tập trung chủ yếu ở thành phố Tam Kỳ vì nơi ñây là trung tâm hành chính thương mại của tỉnh Quảng Nam. Mặc dù Công ty có những trung tâm thương mại ñể phục vụ nhu cầu của người dân song doanh thu bia từ những trung tâm này không lớn, chỉ vào những dịp lễ tết thì nhu cầu bia dùng ñể biếu tặng hay sử dụng mới tăng cao, lúc ñó doanh thu mới tăng lên ñáng kể. Tóm lại thị trường tiêu thụ là tỉnh Quảng Nam mà tập trung chủ yếu là ở thành phố Tam Kỳ và khách hàng chính là các nhà hàng. 2.2.2 Phân tích thực trạng phân phối bia 2.2.2.1 Chính sách phân phối của Công ty Công ty hiện ñang sử dụng chính sách phân phối rộng rãi ñể ñưa hàng hóa ñến tay người tiêu dùng. Chính sách phân phối này có ưu ñiểm là tăng cường khả năng bao phủ thị trường, nhanh chóng phục vụ nhu cầu của khách hàng. Do ñó giúp Công ty tăng doanh số bán và gia tăng thị phần. Tuy nhiên chính sách này cũng có nhược ñiểm là không biết ñược chính xác sản phẩm ñược bán cho khách hàng nào do ñó Công ty không có những thông tin ñầy ñủ về thị trường và nhu cầu của khách hàng. Một nhược ñiểm khác là Công ty không thể buộc các trung gian thực hiện theo ý mình bởi mục tiêu của họ là lợi nhuận. Khách hàng chính của Công ty là các nhà hàng, ở ñây họ kinh doanh nhiều mặt hàng bia khác nhau nhằm phục vụ nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng do vậy nhà hàng vừa là khách hàng của Công ty nhưng cũng ñồng thời là thành viên trong kênh phân phối của Công ty ñể ñưa sản phẩm bia ñến với người tiêu dùng cuối cùng. Chính ñiều này khiến cho Công ty không thể bắt buộc các nhà hàng thực hiện theo ý mình vì mục tiêu kinh doanh trên hết của họ là lợi nhuận do ñó Công ty nào ñưa ra chính sách tốt thì nhà hàng sẽ hưởng ứng theo. Do ñó cho thấy với chính sách Luận văn tốt nghiệp SVTH: Lê ðức Duy_Lớp 30K02.1 Trang 45 phân phối rộng rãi cần kèm theo các ràng buộc cụ thể thì mới không xảy ra mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh. Hiện nay khách hàng chính của Công ty là khoảng 35 nhà hàng trong ñó tập trung ở Tam Kỳ là 18 nhà hàng và 17 nhà hàng còn lại ở các huyện lân cận. Do vậy trong tương lai Công ty mong muốn có thêm nhiều khách hàng tổ chức mà chủ yếu là các nhà hàng và ñại lý bán buôn nhằm không ngừng phát triển thị trường và tăng thị phần. 2.2.2.1.1 Mạng lưới phân phối bia Cấu trúc mạng lưới Hình 2.2.2.1.1: Mô hình kênh phân phối bia của Công ty (Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh) Hiện tại Công ty ñang sử dụng ba loại kênh phân phối ñó là kênh trực tiếp, kênh một cấp và kênh hai cấp ñể phân phối sản phẩm bia tới người tiêu dùng. Doanh thu của Công ty chủ yếu là ở kênh cấp 1 Bảng 2.2.2.1.1 : Doanh số bán sản phẩm bia của các loại kênh ðVT: ngàn ñồng Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Loại kênh Giá trị % Giá trị % Giá trị % Kênh cấp 0 244,866 1.20 508,841 1.99 928,361 2.92 Kênh cấp 1 18,002,617 88.23 22,474,503 87.87 27,592,109 86.82 Kênh cấp 2 2,157,828 10.57 2,593,476 10.14 3,261,708 10.26 Tổng cộng 20,405,311 100.00 25,576,820 100.00 31,782,178 100.00 Công ty Xuất Nhập Khẩu Quảng Nam Nhà bán sĩ Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Luận văn tốt nghiệp SVTH: Lê ðức Duy_Lớp 30K02.1 Trang 46 * Nhận xét: Kênh cấp 0: ta thấy doanh thu liên tục tăng từ 224,866 ngàn ñồng năm 2005 lên 508,841 ngàn ñồng năm 2006 và 928,361 ngàn ñồng năm 2007. Doanh thu từ kênh này tăng lên chủ yếu ở các dịp lễ tết. Lúc ñó nhu cầu mua bía ñể biếu tặng tăng cao dẫn ñến doanh thu tăng lên. Doanh thu từ kênh này vẫn chiếm rất ít trong tổng doanh thu bia, dưới 5% cho thấy Công ty vẫn chưa chú trọng vào kênh phân phối này. Mặt khác các trung tâm thương mại trực thuộc Công ty nằm ở các huyện mà thu nhập của người dân không cao, ,ñời sống còn nhiều khó khăn nên nhu cầu tiêu thụ bia cũng khong cao. Ngoài ra giá cả sản phẩm ở kênh này cũng cao hơn các kênh khác do có nhiều khoản chi phí phát sinh. ðây cũng là một yếu tố góp phần làm doanh thu tăng nhưng không nhiều. Ngày càng nhiều các siêu thị, trung tâm thương mại mở ra khiến cho việc cạnh tranh càng khốc liệt do vậy Công ty cần có những cải cách kịp thời ñể duy trì và gia tăng doanh thu từ kênh này. Kênh cấp 1: doanh thu từ kênh cấp 1 chiếm trên 85% tổng doanh thu bia. Doanh thu tăng nhanh chóng từ khoảng 18 tỷ ñồng năm 2005 lên 22 tỷ năm 2006 và 27 tỷ ñồng năm 2007. Với mức tăng doanh thu trên 4 tỷ/ năm, ñây là kênh phân phối rất có tiềm năng và Công ty cần quan tâm nhiều nhất ñến các thành viên của kênh này. Kênh cấp 2: Kênh phân phối này ñem lại doanh thu chỉ khoảng 10% tổng doanh thu nhưng doanh thu này ñang tăng dần lên từ 2,157,828 ngàn ñồng năm 2005 lên 3,261,708 ngàn ñồng năm 2007 cho thấy tiềm năng của kênh này. Hiện nay kênh phân phối này tập trung ở các huyện, những nơi ñời sống còn gặp khó khăn nên doanh thu vẫn chưa lớn nhưng trong tương lai kênh phân phối này sẽ phát triển mạnh do ñó Công ty cũng cần quan tâm tới kênh này. Việc sử dụng cấu trúc ña kênh có thể tăng phạm vi bao quát thị trường, gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn của khách hàng, tuy nhiên nó cũng gây ra những khó khăn nhất ñịnh trong việc quản trị kênh nhất là trong khi Công ty ñang thiếu nguồn nhân lực cho Công ty này. Luận văn tốt nghiệp SVTH: Lê ðức Duy_Lớp 30K02.1 Trang 47 2.2.2.1.2 Các xung ñột trong kênh * Mâu thuẫn theo chiều dọc: Tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối xảy ra giữa Công ty với các trung gian phân phối _Mâu thuẫn khi các thành viên không thực hiện ñúng cam kết: nhà bán sĩ không thực hiện ñúng cam kết với nhà bán lẻ, các trung gian không thực hiện nghĩa vụ thanh toán ñúng thời gian. _Mâu thuẫn về quyền lợi: các nhà hàng ñược hỗ trợ nhiều từ Công ty chẳng hạn như chính sách tín dụng, vận chuyển, thời gian trong khi các ñại lý lại không ñược hỗ trợ như vậy ñã làm phát sinh mâu thuẫn. _Công ty giải quyết những xung ñột trong kênh phân phối bằng cách ñưa ra những ñiều khoản ràng buộc về giá cả, chính sách tín dụng, vận chuyển giữa Công ty và các trung gian. Tuy nhiên Công ty chỉ kiểm soát ñược các trung gian ở trung tâm của tỉnh, còn những vùng xa hơn thì việc quản lý, kiểm soát vẫn chưa hiệu quả. Do vậy mâu thuẫn vẫn tồn tại trong kênh. * Mâu thuẫn theo chiều ngang: Giữa các thành viên ngang cấp thường xảy ra mâu thuẫn: _Mâu thuẫn do cạnh tranh: mục tiêu kinh doanh của các nhà hàng, các nhà bán lẻ là lợi nhuận do vậy họ thường xuyên chỉ trích nhau, tranh giành khách hàng nhất là khi các nhà hàng nằm kề nhau. _Mâu thuẫn về quyền lợi: xảy ra khi Công ty có những thỏa thuận khác nhau về chiết khấu, giá cả, thời gian giao hàng, vận chuyển….ñối với từng thành viên. 2.2.2.1.3. Thành viên trong kênh Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh phân phối. Có giấy phép kinh doanh Có khả năng về tài chính, tài sản thế chấp Thái ñộ nhiệt tình, hợp tác tốt. Hiện tại Công ty ñang sử dụng một chính sách chiết khấu và hoa hồng rất linh hoạt, ñảm bảo mức ñộ cạnh tranh trên thị trường. Vì ñây là chính sách tạo và duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng của Công ty nên Công ty luôn chú trọng Luận văn tốt nghiệp SVTH: Lê ðức Duy_Lớp 30K02.1 Trang 48 áp dụng mức hoa hồng cao, chiết khấu khi mua số lượng lớn, thực hiện các chính sách thưởng cho các nhà hàng, ñại lý có sản lượng tiêu thụ cao. Tỷ lệ hoa hồng: 2% - 4%. Chiết khấu: dưới 500 thùng/tháng hưởng chiết khấu 1%. 500 – 699 thùng/tháng hưởng chiết khấu 1.2% Trên 700 thùng/tháng hưởng chiết khấu 1.5% Ngoài ra Công ty còn có chính sách bia hỗ trợ cho các nhà hàng (chính sách này do Công ty bia Sài Gòn tài trợ). Nhìn chung các chính sách này chưa thật sự khuyến khích các thành viên trong kênh. Tỷ lệ hoa hồng tương ñương với các ñối thủ cạnh tranh nên vẫn chưa thật sự thuyết phục. Tỷ lệ chiết khấu không cao nhưng phù hợp với các thành viên do mức chênh lệch giá giữa Công ty với nhà hàng và nhà hàng với người tiêu dùng là khá cao do vậy tỷ lệ chiết khấu vẫn giúp thể hiện mối quan hệ tốt ñẹp giữa hai bên là chính còn về giá trị thì chưa thật sự lớn. Chính sách tín dụng: Tùy vào từng loại khách hàng, sản lượng tiêu thụ mà Công ty ñưa ra những chính sách tín dụng khác nhau cho phù hợp. Hiện nay Công ty ñang áp dụng chính sách tín dụng sau: Nhà hàng, ñại lý có sản lượng tiêu thụ dưới 500 thùng/ tháng ñược nợ tối ña 5 ngày. Nhà hàng, ñại lý có sản lượng tiêu thụ từ 500 ñến 699 thùng/ tháng ñược nợ tối ña 10 ngày. Nhà hàng, ñại lý có sản lượng tiêu thụ trên 700 thùng/ tháng ñược nợ tối ña 15 ngày. Nhìn chung chính sách tín dụng như vậy là khá khắt khe khi chỉ có 70% thành viên trả nợ ñúng hạn vì vậy trong tương lai khi sản lượng tiêu thụ tăng lên thì chính sách tín dụng cần phải ñược mở rộng nhằm kích thích thành viên kinh doanh hiệu quả hơn và Công ty ñảm bảo ñược doanh thu cũng như vòng quay vốn tốt hơn. Luận văn tốt nghiệp SVTH: Lê ðức Duy_Lớp 30K02.1 Trang 49 Hiện nay Công ty ñánh giá hiệu quả hoạt ñộng của thành viên thông qua doanh số bán hàng năm, khả năng thanh toán. Việc ñánh giá như vậy chưa chính xác ngoài ra Công ty cũng chưa quan tâm ñúng mức tổng doanh thu của thành viên và doanh thu của ñối thủ cạnh tranh trong tổng doanh thu của thành viên. Mặt khác số lượng nhân viên quản lý việc phân phối bia còn thiếu nên vẫn chưa quản lý tốt các thành viên của mình. ðây là những yếu kém mà Công ty cần phải khắc phục ñể tiếp tục phát triển. 2.2.2.1.4 Hệ thống phân phối hàng hóa vật chất 2.2.2.1.4.1 Hệ thống lưu kho hiện tại Hiện nay Công ty có 2 nhà kho nằm cách nhau chừng 2 km trên ñường quốc lộ 1A ñó là kho 204 Phan Chu Trinh và kho 475 Phan Chu Trinh. Công suất mỗi nhà kho là 3,000 két. ðây là 2 nhà kho chỉ dành cho việc phân phối sản phẩm ñến các nhà hàng. Các kênh còn lại thì ñã có các nhà kho khác của Công ty chịu trách nhiệm phân phối. Trong ñó: Kho 204 Phan Chu Trinh phục vụ 20 ñại lý Kho 475 Phan Chu Trinh phục vụ 15 ñại lý. Hệ thống nhà kho này ñược tận dụng lại cơ sở cũ của Công ty nên diện tích khá nhỏ và khoảng cách chưa hợp lý khi cách nhau chưa ñầy 2 km và cùng nằm trên một tuyến ñường. Do vậy công tác bảo quản chưa tốt. Trong khi ñó số lượng khách hàng mỗi nhà kho phục vụ khá lớn (từ 15 ñến 20 khách hàng) và nằm rải rác . Nhu cầu mỗi ngày là từ