Luận văn Giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Dệt may Huế

nhằm xác định các điều kiện để tiến hành các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các yêu cầu về phẩm chất, trình độ, học vấn, kỹ năng, kinh nghiệm nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty bắt đầu từ hiệu quả của mỗi công việc được phân công cho từng vị trí công tác, mỗi công việc đó chính là đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ hoạt động của Công ty và được thực hiện bởi những con người cụ thể được gọi là vị trí công tác. Mỗi công việc hoàn thành bởi một người sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả chung của cả Công ty. Công ty cổ phần Dệt May Huế đã xây dựng được bảng mô tả chức danh công việc cho từng chức danh cụ thể trong Quy chế tổ chức của Công ty và của từng đơn vị, phòng ban và quy trình hướng dẫn thực hiện các công việc này trong hệ thống ISO. Theo bảng mô tả các chức năng công việc này, các yêu cầu về trình độ học vấn, chuyên môn kỹ thuật, kỹ năng, kinh nghiệm và một số yêu cầu khác đều được nêu cụ thể đối với từng vị trí công tác. Bảng mô tả này cũng nêu rõ quan hệ công tác, nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể được giao. Ngoài ra, các phòng ban đơn vị còn xây dựng Quy trình hướng dẫn công việc đối với từng công việc cụ thể của đơn vị mình. Quy trình hướng dẫn này giúp các nhân viên cũ cũng như nhân viên mới nhận biết rõ chức năng, quyền hạn của mình và trình tự thực hiện công việc được giao. Quy trình hướng dẫn công việc ở Công ty thường được xây dựng bởi chính trưởng phòng hoặc trưởng bộ phận. Trưởng, phó các phòng, bộ phận, đơn vị và ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 53 các chuyên viên có kinh nghiệm được cử vào ban ISO của Công ty sẽ được tham gia học một khóa đào tạo ngắn hạn về hệ thống quản lý chất lượng ISO và phương pháp văn bản hóa. Sau đó, họ được phân công triển khai tiến hành xây dựng các quy trình công việc, các thủ tục thực hiện công việc của phòng, bộ phận, đơn vị mình theo tiến độ được duyệt. Tiếp theo, tổ phân tích công việc sẽ tiến hành nghiên cứu công việc tại tất cả các vị trí công việc trong toàn Công ty bằng phương pháp quan sát và phương pháp chuyên gia, đồng thời phối hợp với các trưởng phòng, bộ phận, đơn vị để bổ sung, điều chỉnh các thông tin được thu thập nhằm hoàn thiện bản mô tả công việc mà các trưởng phòng, bộ phận, đơn vị đã tự xây dựng. Cuối cùng, các trưởng phòng, bộ phận, đơn vị tập hợp các bản mô tả công việc đã được xây dựng hoàn chỉnh để lập thành bản Quy chế tổ chức của cả phòng, bộ phận, đơn vị mình. Bản Quy chế tổ chức và các bản mô tả công việc xây dựng hoàn tất được trình lãnh đạo Công ty và Đại diện lãnh đạo về chất lượng duyệt và được lưu 1 bản tại phòng, bộ phận, đơn vị đó. Tại phòng Nhân sự cũng lưu 1 bản để theo dõi và quản lý lao động, làm cơ sở tính lương, đào tạo, đãi ngộ; giám đốc Công ty giữ một bản để nắm tình hình tại các vị trí công việc của Công ty; bản gốc sẽ được lưu tại ban ISO Công ty để quản lý theo quy trình của ISO. Xem xét các bản hướng dẫn công việc đối với chuyên viên ở các phòng ban nghiệp vụ, từ bản hướng dẫn công việc này cho thấy phương pháp mô tả công việc ở đây đã được thực hiện một cách khoa học, nội dung công việc và các bước thực hiện đã được nêu khá đầy đủ và chi tiết. Tuy nhiên, cũng từ bản hướng dẫn công việc này cho chúng ta thấy ở đây chưa thể hiện 2 nội dung quan trọng đó là: yêu cầu công việc đối với người thực hiện và tiêu chuẩn thực hiện công việc. Việc không có tiêu chuẩn thực hiện công việc cụ thể làm cho người lao động không xác định được thế nào là hoàn thành nhiệm vụ được phân công, đặc biệt vấn đề này càng khó khăn hơn đối với các nhân viên đảm nhận các chức danh công việc gián tiếp. Đồng thời, việc không có tiêu chuẩn thực hiện công việc đã làm mất đi sự liên kết giữa hoạt động phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc ở Công ty do chưa có tiêu chuẩn đo lường việc hoàn thành công việc thực tế về mặt số lượng và chất lượng của người lao động một cách rõ ràng. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 54 Ngoài ra, hệ thống bản mô tả chức danh công việc và quy trình hướng dẫn công việc chưa được dùng làm cơ sở cho các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như: Lập kế hoạch nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, trả thù lao lao động, đào tạo, kỷ luật và an toàn lao động. Nhìn chung, công tác phân tích công việc tại Công ty mới chỉ phục vụ được cho giai đoạn đầu của quá trình quản lý lao động, mà chưa thấy hết được những ứng dụng quan trọng của công tác phân tích công việc trong hệ thống quản trị nhân lực. Điều này đòi hỏi Công ty cần chú trọng hơn nữa để thực sự góp phần vào việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. 2.2.4. Tình hình thực hiện công tác tuyển dụng tại Công ty Để có được một lực lượng lao động có chất lượng tốt thì công tác tuyển dụng đóng một vai tò rất quan trọng, đây có thể coi là bước đầu tiên trong việc đánh giá, chọn lọc lao động. Căn cứ vào nhu cầu mở rộng và phát triển, kế hoạch về nguồn nhân lực, phân tích cung – cầu lao động mà Công ty có những phương án thu hút, tuyển mộ lao động phù hợp. Nguồn nhân lực mà Công ty hướng đến là lao động trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế, tập trung chủ yếu là lao động phổ thông từ các huyện. Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như truyền hình, đài phát thanh, Công ty đăng tin tuyển lao động khi có nhu cầu. Ngoài ra, để việc tuyển mộ có kết quả tốt, Công ty còn áp dụng một số hình thức khuyến khích khác như: Thưởng cho những người giới thiệu lao động vào làm việc trong công ty (cụ thể là lao động trực tiếp tại nhà máy May) 50.000 đồng/người, tổ chức đào tạo nghề may, thêu cho lao động phổ thông, trong thời gian đào tại hỗ trợ bữa ăn trưa và 300.000 đồng/tháng Công ty đã xây dựng được quy chế tuyển dụng phù hợp với Bộ luật Lao động nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam đã được sửa đổi và bổ sung năm 2002 và năm 2006, Nghị định 39/2003/NĐ-CP ngày 22/9/2003 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội về tuyển lao động. Theo đó, nhu cầu tuyển dụng được căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh, năng lực sản xuất tại các đơn vị và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 55 ty. Trưởng các đơn vị có nhu cầu lao động lập phiếu yêu cầu lao động, Phòng Nhân sự sẽ xem xét, tổng hợp và trình Tổng giám đốc công ty phê duyệt. Khi có nhu cầu tuyển dụng, trưởng đơn vị đó phải xây dựng tiêu chuẩn cho từng vị trí tuyển dụng. Sau khi nhu cầu tuyển dụng đã được Tổng giám đốc Công ty phê duyệt, Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm phối hợp cùng với các đơn vị có nhu cầu về lao động tiến hành các bước tiếp theo của quy trình tuyển dụng như: ra thông báo tuyển dụng, kiểm tra hồ sơ tuyển dụng, khám sức khỏe cho lao động, thử việc, đào tạo, đánh giá năng lực sau thời gian thử việc và ký kết hợp đồng lao động. Trên thực tế, công tác tuyển dụng của công ty hiện nay vẫn còn nhiều bất cập, dẫn đến tính sàng lọc lao động, đặc biệt là lực lượng lao động gián tiếp chưa cao. Lực lượng lao động gián tiếp sau khi được tuyển dụng đa phần đều được đánh giá là đạt yêu cầu sau thời gian thử việc thông thường là 3 tháng. Nhưng trên thực tế, số lượng lao động đáp ứng được yêu cầu công việc sau thời gian này không nhiều, thậm chí có những lao động sau 1-2 năm làm việc vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu công việc. Như đã đề cập ở trên, do công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty chưa tốt, nên trưởng các đơn vị thường cả nể trong việc trả các lao động không đạt yêu cầu cho Công ty. Nếu công tác sàng lọc được thực hiện một cách nghiêm túc hơn, 3 người làm việc bằng 5 người và được trả lương bằng 4 người, thì công tác tuyển dụng nhân sự mới thật sự hiệu quả. 2.2.5. Tình hình thực hiện công tác bố trí lao động Công ty đã xây dựng được Quy chế quản lý cán bộ nhằm thực hiện các nghị quyết số 49, 50, 51 ngày 03/5/1999 của Bộ chính trị và Quyết định số 27/2003/QĐ- TTg ngày 19/02/2003 của Thủ tướng Chính phủ, góp phần xây dựng một đội ngũ các bộ đủ phẩm chất, năng lực, có khả năng quản lý điều hành Công ty phát triển bền vững. Quy chế này bao gồm các nội dung: - Tiêu chuẩn cán bộ quản lý công ty. - Nhận xét đánh giá cán bộ hàng năm. - Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán bộ. - Quy hoạch, đào tạo cán bộ. - Trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn, quyền lợi của cán bộ ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 56 Các nội dung này thể hiện khá đầy đủ các cấp có thẩm quyền bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, khen thưởng, kỹ luật đối với từng chức danh, vị trí công việc cụ thể. Trong những năm qua, Công ty đã thực hiện việc điều động, luân chuyển, bổ nhiệm cán bộ cấp quản lý ở các chức danh trưởng, phó phòng và trưởng, phó giám đốc các nhà máy thành viên như: Trưởng phòng Quản lý chất lượng làm Giám đốc Nhà máy Sợi, Giám đốc nhà máy May đến nhận nhiệm vụ làm Trưởng phòng Nhân sự, Phó phòng Kế hoạch xuất nhập khẩu được bổ nhiệm làm Giám đốc Nhà máy May Chính sự điều động, luân chuyển và bổ nhiệm này đã tạo ra nhiều chuyển biến tích cực, các vấn đề về chất lượng được cải thiện đáng kể, hiệu quả trong sản xuất được nâng lên, góp phần tạo nên hiệu quả trong sản xuất kinh doanh chung của toàn công ty. Tuy nhiên, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm các chức danh trưởng, phó phòng, ban, trạm, giám đốc, phó giám đốc các nhà máy thành viên ở Công ty được quy định trong quyền hạn của Tổng giám đốc, điều này cũng làm cho việc bổ nhiệm hay miễn nhiệm phụ thuộc nhiều vào tính chủ quan mà không theo các tiêu chuẩn cụ thể nào. Công tác sắp xếp, bố trí lao động tại các phòng ban, đơn vị đã được hoàn thiện cơ bản cả về cơ chế, cơ cấu và về quy mô. Công ty đã xây dựng bản phân công chức năng, nhiệm vụ cho các bộ phận và cơ cấu nhân sự các cấp từ trưởng, phó phòng trở lên. Công ty đã thực hiện việc phân cấp, phân nhiệm và giao quyền chủ động cho Phó tổng giám đốc, các Giám đốc điều hành và Giám đốc các nhà máy thành viên để chủ động đề ra các giải pháp linh hoạt, phù hợp với tình hình cụ thể của từng lĩnh vực, từng thời kỳ nhằm đảm bảo hiệu quả cao nhất trong hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.2.6. Tình hình công tác đánh giá thực hiện công việc Công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động là một trong những nhân tố có tác động rất lớn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Nhưng như đã trình bày ở trên, Công ty triển khai thực hiện công tác này chưa thực sự nghiêm túc đã làm ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động khác trong hệ thống quản lý nguồn nhân lực. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 57 Việc chưa xây dựng được quy trình hướng dẫn đánh giá thực hiện công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng là một khó khăn trong việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động. Có thể nói việc chưa xây dựng được hệ thống đánh giá thực hiện công việc và tiến hành đánh giá theo định kỳ tình hình thực hiện công việc của người lao động tại Công ty đã làm giảm hiệu quả hoạt động của một số nhân tố khác trong quản lý nguồn nhân lực như: Không có cơ sở để xét nâng lương, xét thưởng, đề bạt, bổ nhiệm, kỷ luật và hoạt động đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Dẫn đến tình trạng việc thực hiện các chế độ chính sách cho người lao động còn mang tính chủ quan, chưa thực sự dựa trên năng lực và kết quả thực hiện công việc của người lao động. Đồng thời, nó cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc các bộ phận có thể nhìn nhận lại kết quả thực hiện nhiệm vụ chung của bộ phận mình để có các phương hướng điều chỉnh: Việc phân công công việc cho các nhân viên đã phù hợp chưa? Kết quả thực hiện công việc của từng nhân viên ra sao? Người lao động không được đánh giá, dẫn đến việc họ không có các thông tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc để cố gắng học hỏi hoàn thiện các kỹ năng cần thiết trong quá trình làm việc. Có thể nói rằng công tác đánh giá thực hiện công việc của người lao động tại Công ty chưa được thực hiện đã ảnh hưởng đến hiệu quả lao động của người lao động, cũng như hiệu quả sử dụng lao động của Công ty. 2.2.7. Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty Công tác đào tạo nguồn nhân lực là một trong những giải pháp thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Có được một đội ngũ lao động có chất lượng cao cũng chính là có được sự khác biệt, tạo được sức cạnh tranh trên thị trường. Muốn có một lực lượng lao động có chất lượng cao thì công tác đào tạo nguồn nhân lực là một trong những vấn đề cơ bản Công ty đang quan tâm thực hiện. Công ty đã có ban hành Hướng dẫn công tác đào tạo, Quy chế đào tạo của công ty và cũng đã thực hiện theo quy chế này. Theo đó, vào đầu năm, sau khi nhận dạng các nhu cầu đào tạo, công ty tiến hành lập kế hoạch đào tạo. Căn cứ vào khả năng hiện có, Trưởng phòng Nhân sự đề xuất hình thức đào tạo để trình Tổng giám đốc xem xét và phê duyệt. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 58 Đối với số lao động gián tiếp có nhu cầu đào tạo về quản lý, chuyên môn nghiệp vụ với các ngành đào tạo như cử nhân kinh tế, cử nhân ngoại ngữ, tin học được cử đào tạo tại các trường thuộc Đại học Huế. Tuy nhiên các hình thức đào tạo này đòi hỏi chi phí đầu tư khá tốn kém, thời gian đào tạo dài (từ 4 đến 5 năm), mặt khác chỉ chủ yếu đào tạo hệ tại chức cho các cán bộ chưa được qua đào tạo ở bậc đại học, có xuất phát điểm về trình độ cơ bản thấp do đó chất lượng đào tạo không cao, một số trường hợp đã đào tạo nhưng không phát huy được năng lực. Đối với các hình thức đào tạo bậc trung cấp kỹ thuật và công nhân kỹ thuật các ngành nghề liên quan được Công ty đào tạo tại chỗ bằng chính nguồn lực của Công ty hoặc phối hợp với Trường Đại học kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp. Kết quả đánh giá cho thấy lực lượng lao động sau các khóa đào tạo trình độ tay nghề, kỹ năng thực hành được nâng cao, cơ bản đã đáp ứng tốt nhu cầu công việc tại Công ty. Trong những năm qua Công ty đã có nhiều phương thức tích cực nhằm đào tạo phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quả, cụ thể như: - Tổ chức các lớp đào tạo nghề cho lao động mới. - Tiến hành giám sát tại chỗ, chỉnh sửa và nâng cao tay nghề cho các công nhân còn yếu hay chưa quen việc. - Phối hợp với Trường Đại học kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp đào tạo tại chỗ các lớp Trung cấp về Sợi. - Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cũng như làm công tác quản lý cho các tổ trưởng, chuyền trưởng khối Dệt nhuộm – May. - Tổ chức thi tay nghề, thi nâng bậc cho công nhân 2 lần/năm. - Hàng năm tổ chức thi tay nghề giỏi, lao động giỏi nhằm khuyến khích tinh thần thi đua, học tập trong toàn bộ lao động. - Thông qua các cuộc họp định kỳ hàng tháng, tổ chức huấn luyện, đào tạo những nội dung công tác quản lý hiện đại cho cán bộ chủ chốt của Công ty. - Cử các chuyên viên ở các phòng ban nghiệp vụ tham gia học các lớp nghiệp vụ xuất nhập khẩu, quản trị kinh doanh, quản trị sản xuất, quản lý chất lượng, tài chính kế toán, tin học được tổ chức trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế cũng như tại Hà Nội, Đà Nẵng và Thành phố Hồ Chí Minh. ĐA ̣I H ỌC KIN H T Ế H UÊ ́ 59 - Thường xuyên mở thêm các lớp đào tạo tay nghề cơ bản và nâng cao cho nhân viên trong công ty và công nhân trong các phân xưởng. - Công ty còn áp dụng các hình thức đào tạo như tạo ra phong cách làm việc chuyên nghiệp cho nhân viên, đào tạo về văn hóa doanh nghiệp, tổ chức các phong trào thi đua sản xuất hoàn thành vượt mức kế hoạch, giúp đỡ nhau cùng tiến bộ cũng mang lại hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của đơn vị. - Ngoài ra, để tăng cường học tập, trao đổi kinh nghiệm trong quản lý quá trình sản xuất kinh doanh, công ty còn cử các đoàn cán bộ có kinh nghiệm như các chuyên viên giỏi ở các phòng ban, các tổ trưởng, chuyền trưởng giỏi ở các nhà máy đi tham quan, học hỏi tại một số đơn vị sản xuất kinh doanh trong ngành dệt may có uy tín trong nước như Công ty Dệt May Hà Nội (Hà Nội), Công ty Dệt May Đà Nẵng (Đà Nẵng), Công ty Dệt May Thành Công (Thành phố Hồ Chí Minh) Các chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực này thường được lên kế hoạch thực hiện vào thời điểm được xem là “trái vụ” của ngành Dệt may (tháng 6 đến tháng 8 hàng năm) nên đã hạn chế mức thấp nhất việc ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh chung trong Công ty. Với những kết quả hoạt động của Công ty trong những năm qua, ta có thể thấy Công ty đã vận dụng khá đa dạng các hình thức đào tạo phát triển nguồn nhân lực cũng như khuyến khích phát triển nghề nghiệp của lao động. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty vẫn còn một số tồn tại: - Các khóa đào tạo bằng chính nguồn lực của Công ty chưa thật sự chất lượng. Đội ngũ cán bộ chuyên gia còn thiếu và chưa hội đủ kinh nghiệm, đặc biệt là kinh nghiệm trong việc soạn thảo giáo trình và kỹ năng sư phạm. Hơn nữa, trong thời gian tham gia giảng dạy, họ vẫn chưa được tách ra hoàn toàn với cương vị, trách nhiệm công việc đang đảm nhận nên sự tập trung còn chưa cao, dẫn đến việc truyền đạt còn hạn chế. - Trước và sau khoá học, lãnh đạo Công ty chưa có cuộc gặp gỡ hoặc thảo luận, động viên đối với người lao động về mục tiêu học tập, những mong muốn của ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 60 Công ty. Điều này đã làm cho lao động chưa thấy rõ những quyền lợi, sự đề bạt hoặc những cam kết về sự bố trí công việc, sự thăng tiến trong tương lai của lãnh đạo Công ty, do đó thái độ học tập của người lao động còn chưa mang tính tự giác, chưa có sự nỗ lực thật sự trong rèn luyện. - Kinh phí đầu tư cho công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty còn thấp, Công ty chưa có mức trích kinh phí cho đạo tạo cụ thể, thỏa đáng. - Công ty chưa làm tốt công tác thống kê, tổng hợp về kinh phí đào tạo, số lượng người cũng như đối tượng tham gia đào tạo, các loại hình và bậc đào tạo. Ví dụ như năm 2009, Công ty đã tổ chức đào tạo lao động với nhiều hình thức đào tạo tại chỗ, tổ chức cho nhiều đoàn cán bộ công nhân viên đi tham quan, học hỏi kinh nghiệm ở các đơn vị uy tín trong ngành Dệt may, cử các chuyên viên tham gia các lớp tập huấn nghiệp vụ, nhưng tại Công ty chỉ có con số thống kê chi phí đào tạo năm 2009 là 236 triệu đồng và 32 người tham gia đào tạo đối với lớp đào tạo Trung cấp Sợi. Vì vậy, trong quá trình nghiên cứu, tác giả không thể đánh giá, so sánh về tình hình thực hiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công ty qua các năm, mà các đánh giá trên chỉ là nhìn nhận cảm tính về thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty dựa trên thời gian công tác tại đây. 2.2.8. Công tác định mức lao động Định mức lao động là lượng lao động hao phí lớn nhất được quy định để chế tạo một sản phẩm hay hoàn thành một công việc nào đó đúng tiêu chuẩn chất lượng trong các điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế và xã hội nhất định. Định mức lao động khoa học, sát thực tế hoạt động của từng bộ phận trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong công tác tổ chức lao động nói riêng và quản trị doanh nghiệp nói chung. Trong thời gian qua, công tác định mức tại Công ty được triển khai như sau: 2.2.8.1. Bộ phận chịu trách nhiệm về công tác định mức lao động tại Công ty Phòng Nhân sự của Công ty được giao nhiệm vụ kết hợp với phòng Kỹ thuật và các trưởng phòng, bộ phận, đơn vị khác trực thuộc trong Công ty để thực hiện định mức và ban hành hệ thống định mức làm cơ sở cho công tác tổ chức lao động và các hoạt động quản trị khác. ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 61 Số lượng chuyên gia tham gia vào quá trình xây dựng định mức thường gồm 3 người, 1 người thuộc phòng Nhân sự và các trưởng phòng, bộ phận, đơn vị liên quan. Với việc lựa chọn chuyên gia nghiên cứu và xây dựng định mức như vậy, đã có sự phối hợp những nhân viên có kinh nghiệm trong Công ty với tổ chuyên gia, đảm bảo định mức lao động khá sát với hao phí lao động thực tế. Tuy nhiên, việc lựa chọn chuyên gia còn một số hạn chế, như: - Việc ghi chép thông tin chưa thật sự hiệu quả, khoa học để cho phép phân tích công việc nhằm chuẩn hóa công việc, loại bỏ các thao tác thừa. - Các chuyên gia chưa được tập huấn về phương pháp nghiên cứu định mức và đánh giá cụ thể mức độ phù hợp, ưu điểm của từng phương pháp nghiên cứu và xây dựng định mức. - Quy trình lao động của công nhân, các bước công việc phải thực hiện và yêu cầu điều kiện sản xuất, kỹ thuật - công nghệ, tổ chức, kinh tế, tâm sinh lý, xã hội của công việc chưa được các chuyên gia nghiên cứu kỹ. 2.2.8.2. Nội dung công tác định mức lao động Công ty đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khi tiến hành định mức lao động gồm: Phương pháp quan sát trực tiếp kết hợp phương pháp bấm giờ, phương pháp thống kê kinh nghiệm, phương pháp xây dựng định mức trên cơ sở các tiêu chuẩn có sẵn. - Phương pháp quan sát trực tiếp kết hợp phương pháp bấm giờ: phương pháp này được thực hiện bởi chuyên gia định mức, bằng việc quan sát trực tiếp tại hiện trường làm việc của lao động. Các thông tin thu thập từ việc quan sát được ghi chép lại một cách tỉ mỉ từ khi công việc của lao động được bắt đầu cho đến khi kết thúc. Đồng thời với phương pháp này, chuyên gia định mức thực hiện kết hợp với phương pháp bấm giờ trong quá trình nghiên cứu cụ thể hao phí thời gian khi công nhân tại một nơi làm việc thực hiện một bước công việc cụ thể nào đó. - Phương pháp thống kê kinh nghiệm: phương pháp này được chuyên gia định mức thực hiện dựa trên cơ sở kinh nghiệm của mình và phối hợp với các trưởng phòng, bộ phận hoặc đơn vị quản lý trực tiếp lao động liên quan, để xây ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 62 dựng định mức thông qua phân tích chuỗi số liệu thống kê mà các phòng, bộ phận, đơn vị đã tổng hợp định kỳ. - Phương pháp xây dựng định mức trên cơ sở các tiêu chuẩn có sẵn: theo phương pháp này, phòng Kỹ thuật đầu tư xây dựng định mức một số công việc dựa vào các tiêu chuẩn mức tương ứng đã có. Phần lớn, phương pháp này được áp dụng cho các công việc thuộc lĩnh vực xây dựng cơ bản như ở tổ Mộc – Nề thuộc Xí nghiệp Cơ điện trong Công ty theo định mức xây dựng công trình do Bộ xây dựng ban hành. Ngoài ra, đa số các lĩnh vực lao động khác, Công ty thường sử dụng các phương pháp định mức đã nêu trên. - Trong quá trình thực hiện công tác định mức tại công ty, việc áp dụng các phương pháp này còn tồn tại một số hạn chế: + Đối với phương pháp quan sát trực tiếp kết hợp phương pháp bấm giờ, do quá trình tiến hành định mức được triển khai đột xuất, chuyên gia định mức của Công ty còn thiếu sự chuẩn bị về kiến thức hoặc chưa được tập huấn cách triển khai nghiên cứu đối với công việc sẽ tiến hành định mức và chưa biết cách ghi chép thông tin một cách khoa học. Do đó, hầu hết các thông tin thu được qua các lần định mức đều không phản ánh đúng yêu cầu của công tác định mức, chưa phản ánh đầy đủ các thao tác mà người công nhân phải thực hiện theo quy trình và chưa đưa ra được các hướng dẫn thao tác hợp lý cho công nhân thực hiện, dẫn đến việc phổ biến và ban hành định mức lao động chỉ dừng lại ở việc áp dụng định mức cho người lao động, chưa có sự giải thích để người lao động hiểu biết đúng đắn về định mức đã áp dụng cho họ, đồng thời chưa được hướng dẫn cách thực hiện các thao tác lao động khoa học để đảm bảo thực hiện các định mức đã ban hành. Kết quả năng suất lao động của nhiều lao động tuy cao nhưng chất lượng công việc không đảm bảo, còn bỏ sót nhiều thao tác quan trọng. + Đối với phương pháp thống kê kinh nghiệm, do trình độ, kinh nghiệm và tay nghề của các lao động cùng thực hiện một công việc như nhau là không đồng đều, do đó kết quả thực hiện công việc và năng suất lao động của họ cũng rất khác biệt. Chính vì vậy, việc áp dụng phương pháp này tại Công ty là thiếu chính xác, mang ĐA ̣I H ỌC KI NH TÊ ́ HU Ế 63 tính chủ quan, đồng thời vẫn chưa đưa ra được các hướng dẫn thao tác hợp lý cho công nhân thực hiện nhằm đạt được năng suất theo yêu cầu định mức. + Đối với phương pháp xây dựng định mức trên cơ sở các tiêu chuẩn có sẵn, do phương pháp này được áp dụng theo bộ định mức của Nhà nước ban hành, trong đó nhiều định mức công việc chưa được đề cập đến, cho nên việc áp dụng định mức trên cơ sở các tiêu chuẩn có sẵn chưa sát với tình hình thực tế. 2.2.9. Hệ thống trả lương, trả thưởng cho người lao động hiện đang áp dụng tại Công ty Tiền lương là một bộ phận cấu thành quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực. Xây dựng được hệ thống trả lương, trả thưởng cho người lao động hợp lý, có tính cạnh tranh là điều hết sức quan trọng để đạt được bốn mục tiêu cơ bản trong một doanh nghiệp: thu hút lao động, duy trì những lao động giỏi, khuyến khích động viên lao động làm việc tích cực và đáp ứng các yêu cầu của luật pháp. Công ty đã ban hành chính sách tiền lương, theo đó Công ty luôn đảm bảo thực hiện chế độ tiền lương đối với người lao động theo đúng các quy định hiện hành của Nhà nước, phấn đấu không ngừng cải thiện chích sách về tiền lương để người lao động an tâm gắn bó với Công ty và đóng góp công sức làm ra nhiều của cải cho xã hội. Để việc sử dụng tiền lương đạt được các mục tiêu trên Công ty đã áp dụng các chính sách tiền lương sau: - Thực hiện trả lương theo thời gian: Công ty thực hiện phương thức trả lương có tín