Luận văn Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Danka đến năm 2017

n cho khu vực này. - Ba ô tiếp theo 4,5,6 – lựa chọn. SBU nằm ở khu vực này nếu có vị thế cạnh tranh tốt thì lại hoạt động trong ngành có sức hấp dẫn kém và ngược lại, nếu hoạt động trong ngành có sức hấp dẫn cao thì lại có vị thế cạnh tranh yếu, hoặc chỉ ở mức độ trung bình ở cả hai tiêu chí. Vì vậy cần thận trọng khi quyết định đầu tư cho SBU nằm ở khu vực này, có thể tiếp tục đầu tư để tăng trưởng, nhưng cũng có trường hợp cần phải thu hép hoặc rút lui khỏi ngành kinh doanh. - Ba ô ở góc dưới bên phải 7, 8, 9 – Kéo dài hoặc từ bỏ hoạt động. SBU nằm trong khu vực này hoạt động trong những ngành kinh doanh không hấp dẫn và vị thế cạnh tranh của chúng cũng yếu kém, nên chiến lược phù hợp cho khu vực này là thu hẹp hoặc loại bỏ. Vị thế cạnh tranh Cao Trung bình Thấp Tính hấp dẫn của ngành Cao 1 Đầu tư để tăng trưởng 2 Đầu tư chọn lọc để tăng trưởng 6 Tăng trưởng hoặc rút lui Trung bình 3 Đầu tư chọn lọc để tăng trưởng 4 Tăng trưởng hoặc rút lui 7 Thu hoạch Thấp 5 Tăng trưởng hoặc rút lui 8 Thu hoạch 9 Loại bỏ Hình 1.8: Ma trận GE và McKinsey Nguồn: John A,Pearce II, Richard B.Robinson, JR. – Formulation, Implementation and control of competitive strategy - Irwin Mcgraw Hill, 2000 Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu 50  Có 4 bước để xây dựng ma trận GE: Bước 1: Xây dựng ma trận tính hấp dẫn của ngành kinh doanh, được thực hiện theo trình tự sau: - Xác định yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành kinh doanh, thông thường chọn khoảng 10 yếu tố, các yếu tố này được lựa chọn trên cơ sở kết quả phân tích môi trường bên ngoài như: quy mô, sự tăng trưởng, khả năng sinh lời, yêu cầu về vốn, cường độ cạnh tranh, tính ổn định về công nghệ, tác động của lạm phát, các chính sách ưu đãi của Chính phủ, tính chu kỳ, tác động của môi trường xã hội. - Xác định trọng số (hệ số tầm quan trọng) cho mỗi yếu tố tùy theo đánh giá của doanh nghiệp về tầm quan trọng của nó. Trọng số dao động trong khoảng từ 0 đến 1. Giá trị 0 là không quan trọng, 1 là rất quan trọng. Tổng số các trọng số xác định tầm quan trọng luôn bằng 1. - Đánh giá tính hấp dẫn (xếp hạng) của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (không hấp dẫn) đến 5 (rất hấp dẫn). Nhân trọng số với điểm xếp hạng tính hấp dẫn để xác định điểm cho từng yếu tố. - Tính tổng số điểm (đã nhân trọng số) của tất cả các yếu tố. Đây chính là chỉ số thể hiện mức hấp dẫn của từng ngành. Giá trị lớn nhất và nhỏ nhất của chỉ số là 5 và 1, mức trung bình ở khoảng 3, Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh chiến lược, được thực hiện theo trình tự sau: - Xác định các yếu tố xác định vị thế cạnh tranh ở từng ngành, thông thường lấy lấy khoảng 10 yếu tố, các yếu tố này được xác định trên cơ sở kết quả phân tích môi trường bên trong, thường gồm các yếu tố: thị phần của các đơn vị kinh doanh chiến lược, tăng trưởng của thị phần, chất lượng sản phẩm, uy tín thương hiệu, hệ thống phân phối, hiệu quả của hoạt động khuyến mãi, năng lực sản xuất, hiệu quả hoạt động, giá thành sản phẩm, hoạt động Logistics, R&D, khả năng tự chủ tài chính. - Xác định trọng số cho mỗi yếu tố tùy theo tầm quan trọng của nó trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh. Trọng số/hệ sống tầm quan trọng dao động từ 0 (không quan Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu 51  trọng) đến 1 (rất quan trọng). Tổng hệ số tầm quan trọng của các yếu tố trong ma trận phải bằng 1. - Đánh giá vị thế cạnh tranh của SBU thông qua việc cho điểm các yếu tố theo thang điểm từ 1 (rất yếu) đến 5 (rất mạnh). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm xếp hạng năng lực cạnh tranh, để xác định điểm cho từng yếu tố. - Tính tổng số điểm (theo trọng số). Đây chính là chỉ số thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU. Bước 3: Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE. Trong ma trận GE mỗi SBU được thể hiện bằng một hình tròn, có tâm là giao điểm của tổng số điểm đạt được về vị thế cạnh tranh và tính hấp dẫn của ngành. Độ lớn của hình tròn phụ thuộc vào quy mô của ngành kinh doanh, còn phần tô đen trên hình tròn là thị phần của SBU trong ngành kinh doanh. Bước 4: Căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận GE, xác định phương án chiến lược phù hợp cho từng SBU. 1.3.3. Công cụ phân tích cạnh tranh Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, người ta có thể đưa vào ma trận hình ảnh cạnh tranh các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong, có ảnh hưởng quyết định đến sự phát triển của doanh nghiệp, như: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả của hoạt động marketing, đầu tư đúng mức vào hoạt động nghiên cứu và phát triển. Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu 52  Bảng 1.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh Tầm quan trọng Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2 Hệ số phân loại Điểm quan trọng Hệ số phân loại Điểm quan trọng Hệ số phân loại Điểm quan trọng Thị phần 0,20 3 0,6 2 0,4 2 0,4 Khả năng cạnh tranh giá 0,20 1 0,2 4 0,8 1 0,2 Tài chính 0,40 2 0,8 1 0,4 4 1,6 Chất lượng sản phẩm 0,10 4 0,4 3 0,3 3 0,3 Lòng trung thành của khách hàng 0,10 3 0,3 3 0,3 3 0,3 Tổng số điểm 1,00 2,3 2,2 2,8 Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh gồm 5 bước: Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4 – phản ứng tốt; 3 – phản ứng trên trung bình; 2 – phản ứng trung bình; 1 – phản ứng yếu. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận hình cảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so sánh. Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu 53  1.3.4. Công cụ phân tích lựa chọn chiến lược Giai đoạn kết hợp cho ra hàng loạt chiến lược khả thi có thể lựa chọn – đó là cơ sở quan trọng để thực hiện giai đoạn ba của quá trình hoạch định chiến lược – quyết định chọn chiến lược cho doanh nghiệp. Công cụ để phân tích và lựa chọn chiến lược được sử dụng là Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để “quyết định” khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế. Bảng 1.5: Ma trận QSPM Các yếu tố chính CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ LỰA CHỌN Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 Các yếu tố bên trong Quản trị Marketing Tài chính – Kế toán Sản xuất – Thực hiện Nghiên cứu và phát triển Các hệ thống thông tin Các yếu tố bên ngoài Kinh tế Chính trị - Luật pháp – Chính phủ Xã hội – Văn hóa – Dân số Kỹ thuật Cạnh tranh Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược Các yếu tố bên trong: 1 – Rất yếu, 2 – Yếu, 3 – Mạnh, 4 – Rất mạnh Các yếu tố bên ngoài: 1 – Phản ứng của doanh nghiệp rất yếu kém 2 – Phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình 3 – Phản ứng của doanh nghiệp trên mức trung bình 4 – Phản ứng của doanh nghiệp rất tốt. Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu 54  Ma trận QSPM được xây dựng bởi 6 bước: Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu, mạnh quan trọng bên trong ở cột bên trái của ma trận QSPM. Các thông tin này nên lấy trực tiếp từ Bảng phân tích môi trường. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiếu 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài. Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong. Sự phân loại này cũng giống hệt như phân tích môi trường bên trong và bên ngoài. Sự phân loại này được thể hiện ở cột dọc bên phải của các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT, BCG và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận. Tập hợp các chiến lược cụ thể thành các nhóm riêng biệt, có thể có nhiều nhóm khác nhau trong một doanh nghiệp (nhóm chiến lược hội nhập, nhóm chiến lược đa dạng hóa, nhóm chiến lược thu hẹp hoạt động...) Bước 4: Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một và đặt câu hỏi "yếu tố này ảnh hưởng như thế nào đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá". Nếu câu trả lời là "có" thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này. Xét về một yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 – không hấp dẫn, 2 – ít hấp dẫn, 3 – khá hấp dẫn, 4 – rất hấp dẫn. Nếu câu trả lời là "không" nghĩa là yếu tố thành công quan trọng này không có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn cho các nhóm chiến lược này. Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng, chỉ xét về ảnh hưởng của yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài ở cột bên cạnh thì tổng số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược lựa chọn. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn. Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu 55  Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn, đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Xét về tất cả các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược nào đó cho thấy tính hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến lược khác. Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu 56  Tóm tắt phần 1 Toàn bộ nội dung phần 1 là tổng hợp các kiến thức cơ bản về quản trị chiến lược và chiến lược kinh doanh đặc biệt đi sâu tìm hiểu phần hoạch định chiến lược. Hoạch định chiến lược hay còn gọi là xây dựng chiến lược kinh doanh, quá trình gồm: Xác định chức năng và nhiệm vụ, nghiên cứu môi trường bên trong, bên ngoài của doanh nghiệp, phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược. Các công cụ phục vụ cho quá trình thu thập thông tin gồm có: Ma trận nghiên cứu các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận phân tích các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh. Sử dụng các ma trận SWOT, BCG, GE để xây dựng nên các chiến lược có thể lựa chọn. Cuối cùng sử dụng ma trận QSPM để đưa ra chiến lược tốt nhất cho doanh nghiệp áp dụng. Phần 1 giúp tác giả định hướng được các bước hình thành chiến lược kinh doanh và các công cụ phục vụ cho quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty. Để có thể xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Danka, ngoài phần hiểu được lý thuyết của công tác hoạch định, cần tìm hiểu về Công ty TNHH Danka: Quá trình hoạt động, quá trình thực hiện chiến lược, kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Từ đó để xây dựng được chiến lược phù hợp với điều kiện và hoàn cảnh của Công ty TNHH Danka hiện nay. Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu 57  PHẦN II: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TNHH DANKA 2.1. Giới thiệu về Công ty TNHH Danka 2.1.1. Lịch sử hình thành Công ty TNHH Danka (DANKA Co. Ltd) có giấy phép thành lập số 4394 GP/TLDN do Ủy ban nhân dân Thành phố Hà Nội cấp ngày 01/06/1999. Giấy chứng nhận kinh doanh số 071983 do Sở Kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp ngày 30/09/2003 và thay đổi ngày 30/09/2003. Trụ sở : 258 Bà Triệu, Hà Nội, Việt Nam. Mã số thuế : 0100914529 Vốn chủ sở hữu tính đến năm 2012 : 20.000 000 000 (Hai mươi tỷ VNĐ) Công ty TNHH Danka thuộc Tập đoàn Danka hoạt động tại các khu vực khác nhau tại Nga, Ucraina và Việt Nam với các nội dung chủ yếu sau: - Xuất nhập khẩu, bán buôn và bán lẻ tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng và các vật tư, thiết bị đặc chủng chuyên ngành. - Cung cấp xe ô tô tải Kraz, động cơ YAMZ, các máy móc khai thác than hầm lò, lộ thiên và máy móc dùng trong xây dựng, đào lò đá 2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh - Buôn bán máy móc, thiết bị, vật tư, phụ tùng trong khai khoáng, xây dựng, giao thông và quốc phòng. - Buôn bán ô tô và phụ tùng ô tô. - Đầu tư, xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp. - Buôn bán tư liệu sản xuất, buôn bán tư liệu tiêu dùng, đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa. Riêng với thiết bị phục vụ khai thác và xây dựng hầm lò, Công ty TNHH Danka là đại lý tiêu thụ sản phẩm, phân phối độc quyền tại Việt Nam cho một loạt các nhà sản xuất lớn trong lĩnh vực này ở Nga và Ucraina như: - Các nhà máy tại L.B Nga gồm: Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu 58  Nhà máy KOPEYSK (Sản xuất trên 100 loại thiết bị xây dựng hầm lò và khai thác khoáng sản) Liên hiệp chế tạo máy KUSTUM (Sản xuất các thiết bị khoan và tời kéo) Nhà máy thiết bị khoan KUSZNETSK. Nhà máy chế tạo máy TOMSK (Sản xuất các loại quạt gió hầm lò, động cơ điện phòng nổ và búa khoan). Nhà máy chế tạo máy ARSENAL (Sản xuất trên 50 loại máy nén khí khác nhau) Nhà máy sản xuất cáp điện SIBKABEL (Chuyên sản xuất các loại cáp điện trong đó có cáp điện phòng nổ phục vụ hầm lò). - Các nhà máy tại Ucraina gồm: Nhà máy chế tạo máy YASINOVATSKY (Sản xuất nhiều máy đào lò đá, bcố xúc trong hầm lò và tất cả các máy dùng cho xây dựng METRO (tàu điện ngầm). Nhà máy thiết bị điện hầm lò TOE (Sản xuất các thiết bị khởi động từ, biến áp, trạm biến áp) Tập đoàn Khoa học - sản xuất máy mỏ Ucraina chuyên sản xuất tàu điện AM8D-900, và giàn chống thủy lực ANSHA, Combai đào lò, nhiều thiết bị vận tải hầm lò, thiết bị thông gió và thiết bị điện khác Tập đoàn xây lắp mỏ DONETSK chuyên sản xuất tàu điện ARP-8T Đối với ngành than Việt Nam, Công ty TNHH Danka là nhà cung cấp chính hàng hóa thiết bị kỹ thuật và vật tư từ Nga và Ucraina. Tất cả các mỏ than từ lộ thiên tới hầm lò đều đang sử dụng các thiết bị do Công ty Danka. Hàng hóa do Danka cung cấp có chất lượng cao, được mỏ mua trực tiếp qua các công ty thương mại của Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam. Hiện nay, công ty là nhà cung cấp linh kiện và động cơ cho Công ty Công nghiệp ô tô than Việt Nam lắp ráp xe tải tự đổ KrAZ đồng thời là đại lý phụ tùng chính hãng của nhà máy động cơ YAMZ (Nga) và nhà máy ô tô KrAZ (Ucraina) tại Việt Nam. Hàng năm đều có các hợp đồng cung cấp cáp điện phòng nổ cho Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam, cung cấp thiết bị hầm lò cho Công ty COALIMEX – Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu than VINACOMIN, cung cấp thiết bị đào hầm lò, thiết bị Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu 59  điện phòng nổ chuyên dụng cho các Tổng công ty lớn VINACONEX, LICOGI, Công ty Xây dựng Lũng Lô - Bộ Quốc phòng phục vụ công tác xây dựng thủy điện, đường hầm giao thông... Nhằm mục đích giúp cho các nhà sử dụng thiết bị Việt Nam có điều kiện lựa chọn thiết bị, công nghệ tốt hơn và các nhà sản xuất L.B Nga và Ucraina hiểu hơn về các điều kiện sử dụng thiết bị của Việt Nam. Hàng năm Tập đoàn Danka tổ chức nhiều đoàn chuyên gia, cán bộ kỹ thuật Việt Nam sang công tác tại nhà máy, công trường Nga và Ucraina, đồng thời tổ chức nhiều đoàn chuyên gia Nga và Ucraina sang Việt Nam công tác và khảo sát tại các công trình, các mỏ. 2.1.3. Các mặt hàng kinh doanh chính Công ty TNHH Danka kinh doanh thiết bị mỏ, các máy móc khai thác than hầm lò, lộ thiên và máy móc dùng trong xây dựng, đào lò đá có nguồn gốc xuất xứ từ Nga và Ucraina từ năm 1999 đến nay. Công ty là nhà phân phối độc quyền phụ tùng chính hãng xe tải KrAZ. Các mặt hàng kinh doanh chính: - Máy xúc đá hầm lò - Máy khoan, cào vơ - Máy khoan thăm dò hầm lò - Máy phun bê tông hầm lò - Búa chèn - Cột chống thủy lực dịch trong - Thiết bị điện phòng nổ - Máy xúc than, xúc đá - Quạt gió cục bộ hầm lò - Tàu điện ắc quy - Bộ linh kiện xe tải Kraz - Cáp điện phòng nổ Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu 60  2.1.4. Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Danka Bộ máy tổ chức quản lý là tổng hợp các cán bộ đảm bảo việc lãnh đạo nhằm thực hiện các nhu cầu sản xuất kinh doanh, bộ máy tổ chức của Công ty TNHH Danka được tóm tắt theo Hình 1.1, bao gồm : Hình 2.1: Mô hình bộ máy tổ chức a. Ban giám đốc : - Giám đốc công ty: Là người đại diện cho toàn bộ cán bộ công nhânn viên của công ty, quản lý công ty theo chế độ một thủ trưởng. Giám đốc phụ trách chung, có quyền điều hành toàn công ty, theo đúng kế hoạch, chính sách, pháp luật. Giám đốc là người chịu trách nhiệm toàn bộ trước Nhà nước và lãnh đạo cấp trên. - Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành các công việc liên quan đến kỹ thuật của máy móc, chuyên theo dõi thiết bị, công nghệ, các quá trình vận hành, lắp đặt, bảo dưỡng bảo trì máy móc thiết bị cho khách hàng, khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huy những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất, là người giúp việc cho giám đốc. Giám đốc Phó Giám đốc Kỹ thuật Phó Giám đốc Tài chính P. Dự án P. Thiết bị - Vật tư hầm lò P. Tài chính – Kế toán P. Hành chính – Nhân sự P. Kỹ thuật ô tô Kraz Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu 61  - Phó giám đốc tài chính: Là người có nhiệm vụ quản lý, tổ chức và chỉ đạo công tác tài chính, kế toán, văn phòng của công ty. Phó giám đốc tài chính là người giúp đỡ giám đốc về việc: giao dịch, ký kết các hợp đồng với khách hàng và là người kiểm tra kết quả thực hiện việc kinh doanh của công ty. b. Các phòng ban : - Phòng tài chính - kế toán: Có nhiệm vụ giúp đỡ giám đốc những công tác như: công tác kế toán, tài chính, tính toán chi phí sản xuất, giá thành, lập các chứng từ sổ sách thu chi với khách hàng và nội bộ. - Phòng dự án: Phòng Dự án có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc Công ty trong việc xây dựng, quản lý, theo dõi và triển khai thực hiện các dự án của Công ty. Phòng Dự án có nhiệm vụ chính như sau : Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc Công ty quản lý, điều hành toàn bộ các dự án của Công ty. Phối hợp với Phòng Tài chính - Kế toán lập tiến độ nhu cầu vốn các dự án, đề xuất cho Giám đốc Công ty xét duyệt, thanh toán theo tiến độ các dự án. Lưu trữ hồ sơ, chứng từ, tài liệu có liên quan đến các dự án của Công ty. Theo dõi, đôn đốc, giám sát việc khảo sát, thiết kế, thi công công trình thuộc dự án và thẩm định trước khi trình Giám đốc Công ty duyệt theo quy định. Liên hệ các cơ quan chức năng lập các thủ tục chuẩn bị cho dự án. - Phòng kỹ thuật ô tô KrAZ: Lập kế hoạch và quản lý, giám sát công tác kỹ thuật và chất lượng trong các dự án do công ty làm thực hiện. Giám sát, theo dõi kiểm tra phát hiện kịp thời những sự cố kỹ thuật trong quá trình lắp đặt, lập kế hoạch, danh sách các hạng mục cần sửa chữa, bảo dưỡng, bảo trì làm cơ sở lập kinh phí cho năm kế hoạch. Hàng quý, cùng các phòng, đơn vị trực thuộc kiểm tra xác định khối lượng cho từng công việc để chỉnh sửa kế hoạch quý sau và đề xuất các phương án xử lý trình Giám đốc phê duyệt cho các đơn vị thực hiện. Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu 62  Chỉ đạo và giám sát công tác sửa chữa, bảo dưỡng thường xuyên và định kỳ, khắc phục lỗi của máy móc. - Phòng thiết bị vật tư: Quản lý, bảo quản máy móc, phụ tùng. Thống kê ghi chép (thẻ kho, phiếu nhập xuất kho, biên bản bàn giao máy móc thiết bị, sổ theo dõi cung cấp vật tư .vv.. ) Chịu trách nhiệm về kho hàng hóa của công ty. - Phòng tổ chức hành chính: có nhiệm vụ tham mưu những mặt công tác như: tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, các chế độ bảo đảm quyền lợi người lao động theo quy định của pháp luật, soạn thảo nội dung quy chế pháp lý, các quyết định công văn, chỉ thị, giải quyết các chế độ chính sách, quản lý hồ sơ nhân sự. 2.1.5. Cơ cấu nhân sự Tổng số lao động của công ty là 47 người được bố trí tương đối hợp lý, khoa học và hoạt động hiệu quả với chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận. Bảng 2.1: Cơ cấu lao động năm 2012 STT PHÒNG BAN SỐ LƯỢNG TRÌNH ĐỘ CHUYÊN MÔN 1 Ban lãnh đạo 03 1 Tiến sĩ, 1 thạc sĩ, 1 cử nhân 2 Phòng Dự án 08 1 thạc sĩ, 5 cử nhân, 2 cao đẳng 3 Phòng Kỹ thuật 12 8 Kỹ sư, 4 cao đẳng 4 Phòng Thiết bị - Vật tư 14 5 kỹ sư, 6 cao đẳng, 3 trung cấp 5 Phòng Tài chính – Kế toán 06 3 cử nhân, 2 cao đẳng, 1 trung cấp 6 Phòng Hành chính – Nhân sự 04 1 cử nhân, 3 trung cấp TỔNG 47 Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty TNHH Danka Tổng số lao động tính đến thời điểm cuối năm 2012 là 47 người, trong đó: - Nam: 38 người; Nữ: 9 người - Tuổi: Dưới 30: 9 người Từ 31 - 40: 27 người Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu 63  Từ 41 – 49: 7 người Từ 50 trở lên: 4 người - Trình độ nghề nghiệp: Tiến sỹ: 01 người chiếm 2,13% tổng số lao động Thạc sỹ: 02 người chiếm 4,26% tổng số lao động Đại học: 15 người chiếm 31,91% tổng số lao động Cao đẳng: 22 người chiếm 46,81% tổng số lao động Trung cấp: 07 người chiếm 14,89% tổng số lao động. Hiện nay công ty có tổng số lao động là 47 người, với trình độ đại học, cao đẳng chiếm phần lớn trong tổng số lao động toàn công ty. Với đội ngũ cán bộ công nhân viên như trên, công ty có một nguồn nhân lực mạnh và có bề dày kinh nghiệp trong lĩnh vực kỹ thuật, máy móc; họ gắn bó với công ty, nhiệt tình công tác. 2.2. Thực trạng kinh doanh của Công ty TNHH Danka 2.2.1. Tình hình kinh doanh của công ty TNHH Danka giai đoạn 2010-2012 a. Sản phẩm chính kinh doanh Số lượng, chủng loại các sản phẩm kinh doanh chính trong 3 năm gần đây được trình bày trong bảng sau Bảng 2.2: Các mặt hàng kinh doanh chính Đơn vị tính: cái STT TÊN SẢN PHẨM 2011 2012 2013 1 Máy xúc đá hầm lò 8 7 5 2 Máy khoan, cào vơ 13 11 10 3 Máy khoan thăm dò hầm lò 12 15 8 4 Máy phun bê tông hầm lò 11 9 5 5 Búa chèn 342 297 125 6 Cột chống thủy lực dịch trong 837 546 318 7 Thiết bị điện phòng nổ 120 162 68 8 Máy xúc than, xúc đá 8 11 6 9 Quạt gió cục bộ hầm lò 104 88 41 10 Tàu điện ắc quy 8 6 4 11 Bộ linh kiện xe tải Kraz 203 237 110 12 Cáp điện phòng nổ 50.000 mét 40.000 mét 20.000 mét Nguồn: Phòng Thiết bị - Vật tư, Công ty TNHH Danka Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Hoàng Thị Thu 64  Công ty TNHH Danka kinh doanh thương mại, máy móc, thiết bị khai khoáng, xây dựng. Công ty Danka là nhà cung cấp chính cho các mỏ than tỉnh Quảng Ninh các mặt hàng xe ô tô tải KrAZ, động cơ YAMZ, các máy móc khai thác than hầm lò, lộ thiên và máy móc dùng trong xây dựng, đào lò đá nhập khẩu từ LB Nga và Ucraina. Công ty Danka cung cấp các thiết bị đào hầm lò, thiết bị phòng nổ chuyên dụng các loại cho các Tổng Công ty lớn như VINACONEX, LICOGI, Công ty xây dựng Lũng Lô - Bộ Quốc phòng phục vụ xây dựng thủy điện, đường hầm giao thông, Tuy nhiên do thị trường thay đổi: các thiết bị Trung Quốc giá rẻ, thời gian giao hàng ngắn, chế độ khuyến mại hậu mại trong bán hàng được khách hàng lựa chọn hơn các sản phẩm của LB Nga có giá cao, thời gian vận chuyển lâu nên bắt đầu từ giữa năm 2013 công ty đã bắt đầu chuyển sang hướng hoạt động mới. Ngoài mặt hàng truyền thống kinh doanh thiết bị khai thác than, công ty triển khai việc cung cấp nguyên liệu đầu vào như than cốc, than cục, than cám cho các nhà máy luyện kinh trong nước như: độc quyền cung cấp than cốc cho Nhà máy luyện kim Thanh Hà (Thanh Hóa). Công ty trong thời gian tới sẽ hoạt động với chức năng: - Là nhà cung cấp chuyên nghiệp các thiết bị khai thác than và hầm lò - Là nhà phân phối độc quyền các sản phẩm của một loạt các nhà sản của các nhà sản xuất lớn trong lĩnh vực thiết bị mỏ ở Nga và Ucraina. - Cung ứng nguyên liệu sản xuất cho các nhà máy luyện gang thép. - Bán gang cho các công ty luyện thép. Số lượng hàng hóa năm 2013 giảm nhiều so với năm 2011 và 2012. Năm 2013 có những hàng hóa số lượng bán giảm đến hơn 5