Luận văn Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại công ty TNHH một thành viên khai thác khoáng sản – Tổng công ty Đông Bắc

u nhược điểm nguồn nhân lực hiện có của công ty), với các yếu tố: + Về mặt hệ thống - Số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực làm việc, thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân. - Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan hệ công việc trong cơ cấu. - Các chính sách trong quản lý nguồn nhân lực: tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, trả lương... + Về mặt quá trình - Mức độ hấp dẫn công việc đối với nhân viên. 38 - Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc. - Môi trường văn hóa doanh nghiệp. - Phong cách nhà quản lý. - Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà công ty đã đề ra. - Những rào cản hay tồn tại của công ty. - Phương hướng cải thiện hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong công ty. Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực So sánh, dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực trạng nguồn nhân lực hiện có. Từ đó xác định nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với nhu cầu của công ty, đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực. Bước 4: Kế hoạch thực hiện - Kế hoạch tuyển dụng nhân viên. - Kế hoạch sắp xếp, bố trí lại cơ cấu tổ chức. - Kế hoạch bổ nhiệm và luân chuyển cán bộ nhân viên. - Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư. Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch - Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đặt ra với quá trình thực hiện. - Phân tích nguyên nhân dẫn đến sai lệch đó. - Đề ra các biện pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện. Nguồn nhân lực là tài sản xác định năng lực cạnh tranh của công ty bởi vậy tuyển dụng và duy trì nhân lực, đặc biệt là nhân lực chủ chốt được xem là vấn đề hàng đầu. Lãnh đạo công ty đã luôn theo sát sự chỉ đạo của Tổng Công ty Đông Bắc, Bộ Quốc Phòng, Nhà nước đã đề ra phương hướng phát triển mới cho công ty dựa trên nền tảng “nguồn lực con người là vốn quý nhất”. Như vậy, công tác hoạchđịnh nguồn nhân lực của Công ty TNHH Một thành viên Khai thác Khoáng sản – Tổng công ty Đông Bắc còn cómột số hạn chế. Cụ thể là việc hoạch định nguồn nhân lực cho các kế hoạch trung và dài hạn. Thực trạng này đặt ra vấn đề đối với các nhà quản lý cấp cao là phải xây dựng được các chiến lược về nguồn nhân lực theo hướng chủ động nhằm đáp ứng đủ và kịp thời số lượng cũng như chất lượng nguồn nhân lực. 39 * Tiêu chuẩn tuyển chọn Để đạt được mục tiêu chiến lược và giải quyết các vấn đề tồn tại về nhân sự trong công ty thì không thể thực hiện được trong một khoảng thời gian ngắn. Do vậy để thực hiện được các mục tiêu, ngay từ bây giờ phải đặt ra tiêu chuẩn cụ thể để tuyển chọn cho công ty một đội ngũ công nhân lao động, cán bộ quản lý đạt yêu cầu đề ra nhằm phục vụ tốt cho nhu cầu sản xuất kinh doanh từng thời kỳ của công ty. Tiêu chuẩn tuyển chọn đã tham khảo: - Sổ tay chất lượng của công ty. - Công nhân trực tiếp sản xuất Trình độ văn hóa: 9/12. Sức khỏe: khỏe mạnh, không có bệnh theo tiêu chuẩn qua kiểm tra sức khỏe tại bệnh viện. Tuổi: 18 – 35: xác định dựa vào chứng minh dân dân. Ưu tiên chọn con em của cán bộ công nhân viên trong công ty trước nhưng phải đạt được các tiêu chuẩn trên, rồi mới tới tuyển chọn bên ngoài. *Tiêu chuẩn tuyển chọn cán bộ nghiệp vụ - Trình độ: theo yêu cầu cụ thể của từng vị trí công việc. - Sức khỏe: không bệnh tật, các chỉ tiêu về cân nặng, chiều cao có thể linh động. - Bắt buộc có bằng cấp về chuyên môn công tác của từng chức vụ như: kế toán, thống kê, nhân viên phòng nhân sự, phòng kỹ thuật... * Hình thức tuyển chọn Từ nội bộ - Đối với lao động phổ thông: ưu tiên cho con em cán bộ công nhân viên trong công ty, nhưng phải đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn mà công ty đề ra. - Đối với cán bộ kỹ thuật: công ty vẫn giữ chính sách ưu tiên đối tượng là gia đình, con em cán bộ công nhân viên trước, nếu thiếu mới tuyển dụng từ bên ngoài. - Nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý: các chức vụ quan trọng công ty có thể đề cử cán bộ của công ty theo hình thức thuyên chuyển đề bạt và tổ chức tuyển chọn từ các lớp cán bộ kế cận. 40 Từ bên ngoài - Khi nguồn tuyển chọn trong nội bộ không đáp ứng được yêu cầu thì công ty tiến hành tuyển chọn từ các nguồn bên ngoài qua một số hình thức sau: + Dán thông báo tuyển dụng ở bảng thông báo trước cổng công ty. + Đăng báo tuyển dụng. + Tuyển dụng qua trung tâm giới thiệu việc làm. + Liên hệ với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và các trường dạy nghề. Mô tả quy trình tuyển dụng Bước 01: Khi các bộ phận có nhu cầu tuyển dụng, lập đề nghị tuyển dụng gửi cho Phòng Tổ chức lao động. Bước 02: Phòng Tổ chức lao động kiểm tra sự phù hợp của đề nghị tuyển dụng. Bước 03: Nhân viên tuyển dụng cập nhật, theo dõi bảng yêu cầu tuyển dụng. Bước 04: Nhân viên tuyển dụng lên kế hoạch cho việc tuyển dụng, thông báo nhu cầu tuyển dụng đến nội bộ công ty và các nguồn bên ngoài như: trung tâm dịch vụ việc làm, báo, đài Bước 05: Nhân viên tuyển dụng thực hiện việc nhận và lọc hồ sơ và lưu trữ hồ sơ không đạt. Bước 06: Chuẩn bị phỏng vấn lần 1: lên danh sách ứng viên tham dự phỏng vấn, sắp lịch phỏng vấn. Bước 07: Nhân viên tuyển dụng liên hệ với ứng viên qua điện thoại xác định giờ, địa điểm để phỏng vấn ứng viên. Bước 08: Nhân viên tuyển dụng sẽ kiểm tra hồ sơ ứng viên và phỏng vấn lần 1. + Đối với công nhân: - Phỏng vấn đạt hẹn ngày phỏng vấn lần 2. - Phỏng vấn không đạt loại hồ sơ. + Đối với cán bộ quản lý, nhân viên hoạt động phụ trợ: - Phỏng vấn đạt, chuyển hồ sơ để chuẩn bị phỏng vấn lần 2. - Không đạt lưu hồ sơ. Bước 09: Các bộphận có yêu cầu tuyển dụng sẽphỏng vấn vòng 2 (trưởng phòng hoặcphó phòng). 41 Bước 10: Các bộphận sẽ đánh giá và ký nhận kết quảphỏng vấn vòng 2, sauđóchuyển toàn bộ hồ sơ phỏng vấn cho nhân viên tuyển dụng: + Không đạt: Nhân viên tuyển dụng lưu hồ sơ. + Đạt: Sẽ chuẩn bị mọi thủ tục cần thiết để hoàn thành hồ sơ nhân viên. Bước 11: Nhân viên tuyển dụng sẽgọiđiện thoại thông báo choứng viên biết kết quảcuộc phỏng vấn và hẹn ngày khám sức khỏe đầu vào khi khám sức khỏe có đủ tiêu chuẩn sức khỏe thì tiếp nhận, nhân viên tuyển dụng làm hồ sơ tiếp nhận lao động thử việc. Đối với công nhân kỹ thuật thử việc 30 ngày, đối với nhân viên chuyên môn thử việc 60 ngày. Bước 12: Khi vào thử việc công ty tổ chức học an toàn cho đối tượng được vào công ty làm việc sau đó nhân viên tuyển dụng sẽlàm các thủtục để bàn giao nhân viên mới cho các bộ phận: + Đối với công nhân: chuyển Quyết định thử việc, làm biên bản bàn giao con người chuyền trưởng bộ phận ký nhận vào biên bản nhận con người về làm bộ phận mình. + Đối với nhân viên thuộc khối quản lý: chuyển Quyết định thử việc về các bộ phận và bàn giao con người cho các bộ phận. + Sau thời gian thử việc các bộ phận đánh giá, nhận xét đối tượng thử việc có đủ điều kiện đảm đương được công việc và đề nghị công ty ký hợp đồng lao động chính thức với người lao động. Nhận xét: - Do đặc thù của ngành, của công ty nên tiêu chuẩn về lao động phổ thông của công ty luôn được chú trọng về mặt sức khỏe, giới tính và vệ sinh an toàn lao động, trình độ lao động không cao. Đây là một khó khăn cho công ty khi muốn triển khai các mô hình quản lý, áp dụng các quy trình công nghệ mới vào sản xuất. - Tuyển dụng lao động từ nội bộ qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên, người lao động trong công ty, giúp tiết kiệm được một khoản chi phí tuyển dụng, nhanh chóng đáp ứng được lượng lao động cần thiết, đồng thời tạo ra bầu không khí làm việc sôi nổi, thúc đẩy sự đoàn kết của người lao động đối với công ty. - Tuyển dụng lao động từ nguồn nội bộ công ty có nhiều ưu điểm nhưng có 42 một số nhược điểm như hạn chế ứng viên giỏi tìm tới tuyển dụng khiến cho đầu vào của công ty có phần hạn chế, không có được sự lựa chọn rộng rãi, mất đi sự cạnh tranh cần thiết giữa các ứng viên giúp cho công ty lựa chọn được các lao động tốt nhất cho vị trí công việc cần tuyển dụng. Ngoài ra việc tuyển dụng theo kiểu thăng chức nội bộ còn có thể gây ra hiện tượng chai lì, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quá quen với cách làm việc của cấp trên trước đây nên sẽ dập khuôn, thiếu sự sáng tạo mang tính đột phá mà các ứng viên mới thường tạo ra trong thời gian chứng tỏ khả năng của bản thân. 2.3.3. Công tác đào tạo và đào tạo lại Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được coi là một chiến lược lâu dài và công ty đã đưa ra một số phương hướng, chính sách để đào tạo, phát triển nguồn nhân lực sao cho phù hợp với từng thời kỳ sản xuất kinh doanh của công ty. Quy trình đào tạo Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo và lập chương trình đào tạo - Tháng 10 hàng năm công ty tổ chức họp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm sau và những năm tiếp theo. Sau khi có kế hoạch sản xuất kinh doanh phòng Tổ chức lao động căn cứ vào kế hoạch sản lượng tự làm kết hợp với các phòng, công trường, phân xưởng tính toán nhu cầu lao động cho từng vị trí, từng công việc từ đó xác định nhu cầu đào tạo, từng loại hình công việc. - Phòng Tổ chức lao động xem xét, phân tích để lên kế hoạch đào tạo cho công ty. Kế hoạch này phải dựa vào nhu cầu thực tế từng thời điểm, từng ngành nghề còn thiếu nhân lực mà thị trường lao động không có sẵn. Do chi phí đào tạo làm ảnh hưởng đến giá thành sản xuất trên một tấn than, vì vậy thu hút được lao động từ các công ty khác là tốt nhất. - Kế hoạch huấn luyện/đào tạo lại trong năm của công ty phải bao gồm đầy đủ các thông tin như nội dung huấn luyện, đào tạo, đối tượng được đào tạo, người đào tạo, thời gian, địa điểm đào tạo. Bước 2: Phê duyệt Kế hoạch huấn luyện của công ty sẽ được sự phê duyệt của Giám Đốc. Phòng Tổ chức lao động sẽ phân phối bảng kế hoạch huấn luyện trong năm tới tất cả các 43 bộ phận liên quan. Các bộ phận căn cứ vào bảng kế hoạch này để thực hiện việc huấn luyện đào tạo. Bước 3: Triển khai đào tạo - Đầu mỗi tháng, dựa theo kế hoạch huấn luyện trong năm của công ty, phòng Tổ chức lao động sẽ thông báo, nhắc nhở đến các bộ phận về việc triển khai kế hoạch huấn luyện trong tháng của các bộ phận đó. Các bộ phận sẽ gửi danh sách học viên được đề cử tham dự khóa học cho phòng Tổ chức lao động. Sau đó phòng sẽ tổng hợp danh sách từ các bộ phận đưa lên và thông báo thời gian địa điểm học, nếu chương trình huấn luyện không mang tính phức tạp thì công ty đảm nhiệm, còn chương trình huấn luyện phức tạp công ty mời các Trường có chuyên môn về huấn luyện. - Trong suốt khóa đào tạo, giáo viên sẽ có trách nhiệm điểm danh số học viên tham dự qua danh sách học viên được đề cử và tham dự khóa học. Với những nhân viên mới phòng Tổ chức lao động sẽ tổ chức chương trình huấn luyện định hướng. - Đối với những khóa huấn luyện kiến thức chung bên ngoài, phòng Tổ chức lao động sẽ thông báo chi tiết tên khóa học, địa điểm, thời gian, đến các bộ phận về khóa học dự kiến sẽ được huấn luyện trong tháng (nếu có) để các bộ phận đề cử học viên tham dự khóa học. Phòng Tổ chức lao động sẽ chuẩn bị tất cả các điều kiện cần thiết trước khi thực hiện việc huấn luyện này. Tuy nhiên vấn đề huấn luyện còn phụ thuộc vào nguồn chi phí đào tạo hàng năm và việc thuê người huấn luyện bên ngoài. - Sau khóa huấn luyện phòng Tổ chức lao động lưu hồ sơ những người đã được huấn luyện: + Danh sách đăng ký, tham dự có ký tên của học viên. + Bảng đánh giá về sự thỏa mãn của học viên về khóa học nội bộ mang tính chuyên môn nghề nghiệp hoặc bảng đánh giá kết quả khóa học bên ngoài. + Bài kiểm tra (nếu có). + Báo cáo kết quả huấn luyện. Bước 4: Báo cáo kết quả huấn luyện và đánh giá tính hiệu quả (áp dụng cho khóa học bên ngoài). 44 - Phòng Tổ chức lao động báo cáo kết quả huấn luyện với Phó giám đốc quản lý trực tiếp ngay sau khi khóa học kết thúc. - Cuối năm phòng Tổ chức lao động và các bộ phận liên quan sẽ thực hiện việc đánh giá tính hiệu quả của hoạt động huấn luyện. Kết quả của việc đánh giá tính hiệu quả của các khóa huấn luyện trong năm sẽ là cơ sở để đẩy mạnh và tăng cường hơn nữa các khóa huấn luyện trong kế hoạch năm tiếp. Kết quả đánh giá này sẽ được gửi về phòng Tổ chức lao động để lưu. - Đối với các khóa đào tạo trong quy trình liên quan đến công việc cho những người mới vào hoặc những nhân viên được điều chuyển, được bổ nhiệm vào vị trí mới, các bộ phận liên quan sẽ thực hiện việc huấn luyện này và đánh giá kết quả huấn luyện thông qua mẫu đánh giá kết quả về thời gian thử việc hoặc học nghề. Kết quả đánh giá này sẽ được gửi về phòng Tổ chức lao động để lưu. Nội dung, phạm vi và đối tượng đào tạo - Nội dung đào tạo bao gồm: + Nghiệp vụ quản lý cho nhân viên văn phòng. + Đào tạo nâng bậc thợ cho công nhân. + Nghiệp vụ quản lý chất lượng sản phẩm. + Đào tạo chuyển đổi nghề cho công nhân khi sắp xếp, biên chế lại hoặc một số nghề mà thị trường lao động không có sẵn. + Phổ biến chính sách chất lượng, an toàn, môi trường, sức khỏe, thao tác phòng cháy chữa cháy cho toàn thể người lao động. - Đào tạo cán bộ kỹ thuật, nghiệp vụ ngắn hạn: + Đối tượng đào tạo: tất cả CBCNV trong công ty có yêu cầu bổ túc nghiệp vụ, kỹ thuật, ngành nghề để phục vụ cho công việc và các yêu cầu hỗ trợ công việc. + Thời gian đào tạo: thường là một tháng. - Đào tạo cán bộ kế cận: Đối tượng được đào tạo là cán bộ kế cận thì cần một số các tiêu chuẩn sau: + Là một người trung thành, tận tụy, làm việc hết mình không so kè công việc và quyền lợi, có ý chí vươn lên, có tinh thần, thái độ ham học hỏi, muốn tiếp thu những kiến thức mới, tìm tòi sáng tạo trong công việc. 45 + Có khả năng giao tiếp hòa hợp, công tác chặt chẽ với đồng nghiệp trong công việc, có khả năng phát huy sức mạnh tập thể, có năng lực quản lý. + Có thời gian công tác phục vụ cho công ty từ hai năm trở lên Hình thức đào tạo - Đào tạo tại chỗ: đây là hình thức vừa học vừa làm, người có trìnhđộlành nghềcaohướng dẫn cho người mới vào làm việc hoặc người có trình độ lành nghề thấp. Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc. Hình thức này áp dụng cho hầu hết các lao động mới được tuyển vào làm việc. - Đào tạo ngắn hạn: thườngđược tổchức tạiđơn vị, do phân xưởng phòng banchuẩn bị nội dung chương trình và sắp xếp thời gian hợp lý để tổ chức khóa học. Đối với những lĩnh vực cần đào tạo nhưng công ty không thể tự tổ chức được thì sẽ gửi nhân viên đi đào tạo tại các trung tâm kỹ thuật nghiệp vụ khác. - Đào tạo tập trung dài hạn: được thực hiện theo chươngtrình đầu tư chiều sâu đối với một số ngành nghề mũi nhọn chủ lực theo nhu cầu của công ty. - Đào tạo chuyên sâu nâng cao: được áp dụng chủyếu chođội ngũcán bộquảnlý, cán bộ kỹ thuật công nhân viên có trình độ đại học, sau đại học. * Nhận xét - Trong quá trình đào tạo, chưa quan tâm đúng mức tới vấn đề giáo dục đạo đức và phong cách chuyên nghiệp, rèn luyện tính chủ động, tính kế hoạch, phương pháp làm việc khoa học cho người lao động. - Đối với công tác đào tạo cán bộ công nhân viên trong quá trình làm việc: công ty chủ yếu áp dụng cho lao động sản xuất trực tiếp. Sử dụng hình thức đào tạo này có một số những ưu điểm và hạn chế sau: Ưu điểm: + Hình thức này dễ thực hiện, chi phí thấp. + Giải quyết được các vấn đề phát sinh trong công việc thực tế. + Thúc đẩy quan hệ hợp tác giữa cấp trên và cấp dưới. + Cán bộ công nhân viên có thể vừa làm việc vừa đào tạo. + Người lao động sẽ nhanh chóng thích nghi với môi trường làm việc mới. Hạn chế: 46 + Hình thức này có thể dẫn đến sự kém sáng tạo trong công việc. + Do việc đào tạo ngay tại nơi làm việc nên đôi khi công ty thiếu những thiết bị hỗ trợ. + Có lúc công việc và đào tạo không đồng thời được chú trọng. - Ngoài hình thức đào tạo trong công việc thì công ty cũng sử dụng hình thức đào tạo thoát ly khỏi công việc. Hình thức đào tạo này chủ yếu tập trung cho các cán bộ quản lý, sau đó cán bộ quản lý truyền đạt lại cho công nhân viên cấp dưới. Hình thức này cũng có những ưu điểm và hạn chế như sau: Ưu điểm: + Cùng một lúc có thể thực hiện việc đào tạo thống nhất cho nhiều nhân viên. + Người được đào tạo có thể chuyên tâm vào việc học tập. + Người được đào tạo có tâm lý cạnh tranh lẫn nhau trong quá trình đào tạo, do đó có thể nâng cao được hiệu quả đào tạo. Hạn chế: + Chi phí cho hình thức đào tạo này là tương đối cao. + Phương thức đào tạo này có thể làm giảm thời gian công tác của nhân viên vì vậy dễ phát sinh mâu thuẫn với công việc hiện tại. + Nội dung đào tạo có thể xa rời công việc, kết quả đào tạo không kịp đưa vào ứng dụng công việc. Quyền lợi và trách nhiệm của công nhân viên được đào tạo. Quyền lợi - Các chi phí như: học phí, tài liệu, chi phí đi lại đều được công ty đài thọ. - Được hưởng lương và thưởng trong thời gian đi học tập, đào tạo. - Công ty trợ cấp cho việc đi đào tạo hoặc đi công tác trong nước và nước ngoài. Trách nhiệm - Nhân viên được cử đi đào tạo thì phải hoàn thành tốt nhiệm vụ học tập, đạt yêu cầu mục tiêu khóa học. - Trong quá trình học tập vẫn phải hoàn thành tốt công việc được giao. Nhận xét - Những chính sách về đào tạo của công ty đã khuyến khích người lao động 47 nâng cao trình độ văn hóa, tay nghề nghiệp vụ và chuyên môn, kích thích sự cầu tiến của các cá nhân nhân viên có mong muốn thăng tiến với những quyền lợi rõ ràng. - Đối với các nhân viên tự túc đi học để nâng cao trình độ chuyên môn của họ thì công ty vẫn chưa có chính sách, chế độ để động viên nhân viên nên rất khó giữ họ ở lại làm việc cho công ty. Vì tâm lý và đa số xu hướng của người lao động sau khi học xong họ sẽ rời bỏ công việc cũ để tìm kiếm một công việc mới tốt hơn. Do đó công ty cần nghiên cứu đưa ra những chính sách động viên thích hợp để giữ nhân viên giỏi ở lại. * Nhận xét chung Ưu điểm - Công tác đào tạo luôn được Ban giám đốc quan tâm đánh giá cao. Điều này cho thấy đội ngũ các nhà quản lý năng động, có tầm nhìn chiến lược sâu rộng và nhạy bén với môi trường kinh doanh hiện tại. Trang bị kiến thức, kỹ năng tay nghề cho lực lượng lao động chính là công ty đang trang bị vốn kinh doanh cho mình, chú trọng việc đầu tư này để từng bước hướng người lao động thích nghi với những thay đổi của thời đại phát triển công nghiệp trong những năm tới. - Chính sách ưu đãi trong đào tạo thông qua việc đài thọ hoàn toàn học phí và các chi phí có liên quan trong khóa đào tạo và vẫn trả lương bình thường cho các học viên. Hoàn tất khóa học, tùy vào năng lực và đánh giá của chứng chỉ đào tạo các học viên sẽ có nhiều cơ hội thăng tiến và ưu đãi hơn trong công việc. Điều này góp phần làm tăng bầu không khí tự học tập, tự nâng cao trình độ kiến thức tay nghề cho chính mình trong toàn công ty. Nhược điểm - Công tác bồi dưỡng nghiệp vụ, kỹ năng quản lý thường được chú trọng ở các nhà quản lý, trong khi lực lượng nhân viên trẻ đầy năng động và sáng tạo chưa được khai thác hết, vấn đề này chắc hẳn sẽ gây ra sự khủng hoảng về nhân sự trong tương lai của công ty. 2.3.4. Công tác bố trí và sử dụng nhân lực 2.3.4.1. Tình hình lao động theo trình độ, tính chất bộ phận, giới tính, hợp đồng 48 Do đặc thù của ngành khai thác than có độ rủi ro cao, nên hầu hết cán bộ nhân viên công ty đều được đào tạo cơ bản các kiến thức về an toàn lao động, đặc biệt bộ phận lao động trực tiếp sản xuất chính. 49 Bảng 2.4: Lao động theo trình độ Phân loại Số lượng (người) Tỷ lệ % Tổng số 662 100% Lao động phổ thông 10 1,51 Theo bậc thợ - Bậc 1 - Bậc 2 - Bậc 3 - Bậc 4 - Bậc 5 - Bậc 6 - Bậc 7 478 108 101 116 58 54 23 18 72,21 16,31 15,26 17,52 8,76 8,16 3,47 2,72 Trung cấp 66 9,97 Cao đẳng, Đại học 103 15,56 Trên đại học 5 0,76 (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty) Bảng 2.4 thể hiện lao động theo trình độ của công ty bao gồm bộ phận công nhân theo bậc thợ chiếm 72,21%, và một bộ phận lao động có chuyên môn tốt nghiệp trung cấp chiếm 9,97%. Số lao động có trình độ cao đẳng, đại học chiếm 15,56%, trên đại học chiếm 0,76% trên tổng số 662 người. Có thể nhận thấy, do đặc thù của ngành là khai thác nên số lượng nhân lực bậc thợ chiếm tối đa, đây cũng là những đối tượng cần được chú trọng, ưu tiên hơn cả trong công tác quản trị nhân lực. Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo tính chất bộ phận của công ty Tính chất bộ phận Tỷ trọng lao động trong các bộ phận/ tổng số CNVC (%) Bộ phận quản lý 17,52 Bộ phận phục vụ, phụ trợ 30,21 Bộ phận CN sản xuất chính 52,27 (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty) 50 Với đặc trưng của công ty khai thác than được tổ chức theo mô hình quản lý 2 cấp, bảng 2.5 đã thể hiện cơ cấu lao động theo tính chất bộ phận với cơ cấu lao động của bộ phận sản xuất chính là 52,27%, bộ phận quản lý chiếm 17,52% và bộ phận phụ trợ, phục vụ là 30,21%. Đây là cơ cấu chưa hợp lý, chưa được lý tưởng đối với một công ty khai thác than với mô hình quản lý 2 cấp. Hình 2.2: Biều đồ cơ cấu lao động theo tính chất bộ phận của Công ty (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty ) Cơ cấu lao động được coi là tối ưu khi lực lượng lao động đảm bảo đủ số lượng, chất lượng, giới tính và tuổi, đồng thời được phân định rõ chức năng, mối quan hệ công tác, giữa các bộ phận, cá nhân, đảm bảo sự đồng bộ trong toàn công ty. Đây là cơ sở đảm bảo cho quá trình sản xuất - kinh doanh được cân đối và liên tục, nâng cao hiệu quả cho hoạt động của công ty, tạo điều kiện cho việc đào tạo và quy hoạch cán bộ, kích thích sản xuất - kinh doanh phát triển, khai thác triệt để các nguồn tiềm ẩn. Bảng 2.6: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Phân loại Số lượng (người) Tỷ lệ % Tổng số 662 100% -Nam 615 92,90 -Nữ 47 7,10 (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty ) 17,52 30,21 52,27 Bộ phận quản lý Bộ phận phục vụ, phụ trợ Bộ phận CN sản xuất chính 51 Bảng 2.6 cho thấy lao động nam cao hơn rất nhiều so với lao động nữ, lao động nam chiếm 92,90% trên tổng số lao động của công ty, đây là đặc thù không chỉ riêng đối với Công ty TNHH Một thành viênKhai thác Khoáng sản, mà là của toàn ngành sản xuất khai thác than nói chung vì ngành khai thác than chủ yếu là lao động nặng nhọc mà chỉ có nam giới mới có sức khỏe. Ưu điểm của lao động nam là họ có sức khỏe, làm được các công việc nặng nhọc, chịu được áp lực cao. Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty ) Bảng 2.7: Cơ cấu lao động phân loại theo hợp đồng lao động của Công ty Loại hợp đồng Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Sỹ quan 36 5,44 Quân nhân chuyên nghiệp 68 10,27 Công nhân viên quốc phòng 46 6,95 Hợp đồng dài hạn 401 60,57 Hợp đồng thời hạn 1-3 năm 111 16,77 Cộng 662 100 (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty ) Bảng 2.7 thể hiện cơ cấu lao động của công ty, được phân loại theo sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân viên quốc phòng và lao động hợp đồng. 92,9000 7,1000 Nam Nữ 52 Trong đó, sỹ quan và công nhân viên quốc phòng chiếm tỉ lệ thấp nhất, lần lượt là 5,44% và 6,59%, tiếp theo đó là quân nhân chuyên nghiệp với tỉ lệ 10,27%. Hợp đồng lao động dài hạn chiếm tỉ lệ cao nhất với 60,57% và thứ hai là loại hợp đồng thời hạn 1-3 năm chiếm 16,77%. Như vậy, có thể thấy cơ cấu các loại lao động theo tiêu chí này của công ty là hợp lý hay nói cách khác là hoạt động sản xuất của công ty ổn định, đây là mong muốn của hầu hết người lao động, đặc biệt là trong bối cảnh kinh tế hiện nay. Nhận xét: Qua thực tế cho thấy lực lượng lao động theo giới tính chủ yếu là nam nên có nhiều sức khoẻ, thuận lợi cho công việc nặng nhọc của ngành than, chịu được áp lực công việc. Cơ cấu lao động phân loại theo hợp đồng là hợp lý vì lực lượng sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp và công nhân viên quốc phòng chiếm khoảng 22% so với tổng số, lực lượng này chủ yếu là bộ phận quản lý và các vị trí quản lý của công ty. Tuy nhiên, cơ cấu lao động quản lý và phục vụ phụ trợ còn chưa hợp lý, chiếm 47,73% so với tổng số lao động nên chưa phát huy hết khả năng của người lao động, làm tăng chi phí tiền lương. 2.3.4.2. Tình hình lao động theo cơ cấu theo độ tuổi, thâm niên, lao động nghỉ việc Bảng 2.8: Cơ cấu theo độ tuổi Phân loại Số lượng (người) Tỷ lệ % Dưới 30 241 36,40 Từ 31-40 282 42,60 Từ 41- 50 124 18,73 Trên 51 15 2,27 Cộng 662 100 (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động Công ty) Cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty được thể hiện qua bảng 2.8, nhìn chung cơ cấu lao động theo tuổi là tương đối hợp lý. Số lượng người lao động trẻ có độ tuổi dưới 40 chiếm khá cao (khoảng 79%) hoàn toàn phù hợp với đặc tính của ngành khai thác than, cần lực lượng lao động trẻ tham gia trực tiếp vào quá trình sản xuất. Con số này vừa là thuận lợi, vừa là khó khăn đặt ra đối với quản lý nguồn 53 nhân lực của công ty, vì đây là đội ngũ lao động trẻ, rất năng động, sáng tạo nhưng đòi hỏi phải có sự quan tâm thoả đáng về chế độ đãi ngộ cũng như nhu cầu đào tạo nâng cao và phải có thời gian tích