Luận văn Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của tổng công ty hóa chất và phân bón thuộc tập đoàn dầu khí Việt Nam

nh giá 1. Tỷ lệ những vấn đề, tình huống bất lực 12,40 9,24 Khá 2. Tỷ lệ những vấn đề, tình huống giải quyết, xử lý sai lỗi từ đáng kể trở lên 11,90 9,80 Khá 3. Tỷ lệ những vấn đề, tình huống giải quyết, xử lý chậm từ đáng kể trở lên 23,90 20,92 Khá tốt 4. Tỷ lệ những vấn đề, tình huống giải quyết tương đối đúng đắn, kịp thời 51,80 60,05 Khá Mức độ đáp ứng Khá 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% Kết quả khảo sát Mức chuẩn 22% 15% 28% 20% 8% 3% 42% 62% Mức độ bỏ lỡ cơ hội, bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh Mức độ chậm đáng kể khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh Mức độ sai lầm đáng kể khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh Mức độ kịp và tốt Biểu đồ tình hình giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống của đội ngũ CBQL PVFCCo Đề tài:Giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Tổng Công ty Hóa chất và phân bón Dầu khí Lương Phương CH QTKD BKHN 2011 -2013 46 2.2.4 Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của PVFCCo: Để đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của PVFCCo, ta sử dụng Barem tính điểm của GS.TS Đỗ Văn Phức. Việc định lượng thang điểm theo từng mặt chất lượng được căn cứ trên mức độ đáp ứng của từng chỉ tiêu chi tiết: Mức độ đáp ứng cao nhất với thang điểm tối đa; các chỉ tiêu cận trên nếu vượt cận cũng đạt điểm tối đa, các chỉ tiêu cận dưới nếu dưới cận cũng chỉ đạt điểm tối đa. Mức độ đáp ứng thấp nhất ứng với số điểm tối thiểu. Mức độ đáp ứng nằm ở tỷ lệ cụ thể nào sẽ ứng với điểm ở tỷ lệ đó. Các chỉ tiêu cận trên sẽ tính theo tỷ lệ đạt được so với chuẩn, các chỉ tiêu cận dưới lấy tỷ lệ vượt chuẩn để giảm trừ. Ta định lượng kết quả đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL của PVFCCo bằng điểm, kết quả như sau: Bảng 2.6 Đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ CBQL của Nhà máy Đạm Phú mỹ Các tiêu chí chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp Điểm tối đa Điểm 1. Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo theo thống kê 20 14 2. Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê 20 11 3. Mức độ đạt chất lượng công tác theo khảo sát 60 32 Tổng số điểm 57 Với tổng số điểm 57/100 điểm được đánh giá, ta thấy chất lượng đội ngũ CBQL của PVFCCo ở mức B. Đội ngũ CBQL của Nhà máy PVFCCo hiện nay đang thiếu chất lượng, kiến thức chuyên môn còn hạn chế, việc thực hiện nhiệm vụ vẫn còn thiếu tính khoa học và đặc biệt là sự giải quyết công việc hàng ngày còn thiếu linh hoạt, thiếu kiến thức Đề tài:Giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Tổng Công ty Hóa chất và phân bón Dầu khí Lương Phương CH QTKD BKHN 2011 -2013 47 sâu về kinh tế và quản lý dẫn đến hiệu quả kinh doanh của Nhà máy chưa đạt như mong muốn. Do đó CBQL của PVFCCo cần được bồi dưỡng bổ sung các kiến thức kinh tế; quản lý; ngoại ngữ; tin học và đương nhiên cũng cần thường xuyên cập nhật và nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và công nhân cũng phải được bồi dưỡng kiến thức, nâng cao tay nghề mới mong đáp ứng cho nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn quản lý cũng như thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh do Tổng công ty giao, cũng như Tập đoàn giao. PVFCCo là một Tổng công ty sản xuất kinh doanh các sản phẩm hóa chất nên định hướng sản xuất và quản lý là rất quan trọng, mỗi chậm trễ, không kịp thời trong xử lý các vấn đề nảy sinh đều gây ra những thiệt hại rất lớn. Bởi vậy, phân tích chất lượng công tác của đội ngũ CBQL nhằm đưa ra những giải pháp nâng cao chất lượng là rất cần thiết. 2.3 Những nguyên nhân chất lượng chưa cao của đội ngũ CBQL PVFCCo. Qua quá trình đánh giá các chỉ tiêu phản ánh chất lượng đội ngũ CBQL nhà máy sử dụng phương pháp lấy ý kiến chuyên gia, tổng hợp đánh giá chung, đề xuất một số nhân tố dẫn tới chất lượng chưa cao của đội ngũ CBQL PVFCCo hiện nay: - Chính sách tuyển dụng chưa hợp lý; - Qui hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ quản lý chưa phù hợp; - Chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của PVFCCo chưa tốt; - Trình độ chuyên môn ngành nghề của đội ngũ CBQL chưa cao; - Sơ đồ tổ chức chưa phát huy hết năng lực của những CBQL giỏi. Kết quả thu được sau quá trình lấy ý kiến chuyên gia đợt 2 được tổng hợp và được đưa ra phân tích chi tiết trong bảng 2.9. Đề tài:Giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Tổng Công ty Hóa chất và phân bón Dầu khí Lương Phương CH QTKD BKHN 2011 -2013 48 Bảng 2.9 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý PVFCCo. Các nhân tố Số CG đồng ý Nhân tố chủ yếu 1. Chính sách tuyển dụng chưa hợp lý 8 2. Qui hoạch thăng tiến,bổ nhiệm,miễn nhiệm,đánh giá thành tích đóng góp,đãi ngộ CBQL chưa phù hợp. 48 X 3. Chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL chưa tốt 49 X 4. Trình độ chuyên môn ngành nghề của đội ngũ CBQL chưa cao 49 X 5. Sơ đồ tổ chức chưa phát huy hết năng lực của những CBQL giỏi 10 6. Nhân tố khác, cụ thể: 0 Qua phân tích đánh giá từ kết qủa lấy ý kiến chuyên gia về các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng của đội ngũ CBQL PVFCCo, như vậy có thể kết luận thực trạng chất lượng chưa cao của đội ngũ CBQL PVFCCo hiện nay là do ba nhân tố: - Qui hoạch thăng tiến,bổ nhiệm,miễn nhiệm,đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ quản lý chưa phù hợp; - Chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của PVFCCo chưa tốt; - Trình độ chuyên môn ngành nghề của đội ngũ CBQL chưa cao. 2.3.1 Nguyên nhân do qui hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ quản lý chưa phù hợp Chất lượng đội ngũ CBQL phụ thuộc vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu. Mức độ này chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và chính xác. Qui trình bổ nhiệm CBQL PVFCCo được thực hiện theo quy chế quản lý cán bộ số 389/QĐ-ĐU-PBHC. Tiêu chuẩn chung cán bộ nhà máy gồm có: phẩm chất chính trị và đạo đức tốt; hiểu biết, chấp hành nghiêm chỉnh đường lối chính sách của Đảng và pháp luật; ý thức tổ chức kỹ luật cao, trung thực, dám làm và dám chịu trách nhiệm; có khả năng thực tiễn, được tập thể tín nhiệm thông qua kết quả lấy phiếu Đề tài:Giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Tổng Công ty Hóa chất và phân bón Dầu khí Lương Phương CH QTKD BKHN 2011 -2013 49 tín nhiệm; có trình độ học vấn với chuyên ngành phù hợp hoặc chuyên ngành khác nhưng đã có ít nhất 02 năm công tác ở lĩnh vực được đề nghị bổ nhiệm, có trình độ quản lý, ngoại ngữ và có đủ sức khỏe để làm việc có hiệu quả và đáp ứng được chức trách được giao. Qua khảo sát đội ngũ CBQL tại PVFCCo, cơ cấu hiện có của đội ngũ CBQL trẻ tuổi chiếm 60,64% cao hơn so với yêu cầu chuyên gia 48,1%, đội ngũ CBQL trung tuổi chiếm 36,70% thấp hơn so với yêu cầu chuyên gia 44,8%, đa số CBQL đều tốt nghiệp đại học chính qui kỹ thuật chuyên ngành 45,21%, đại học chính qui kinh tế 10,64%, trung cấp cao đẳng hoặc đại học tại chức 34,04%. Vậy, lực lượng CBQL PVFCCo còn trẻ, có trình độ học vấn nhưng vẫn còn non về kinh nghiệm nên chưa chủ động trong việc xử lý tình huống công việc. Quy trình bổ nhiệm đội ngũ CBQL tại PVFCCo hiện nay thực hiện theo quy chế quản lý cán bộ số 389/QĐ-ĐU-PBHC của PVFCCo, việc bổ nhiệm cán bộ được căn cứ vào tiêu chuẩn và quy hoạch cán bộ được phê duyệt; kết quả thăm dò ý kiến đối với cán bộ chủ chốt ở từng đơn vị; bổ nhiệm cán bộ khi có yêu cầu về mô hình mới khi có sự sáp nhập, giải thể đơn vị; trên cơ sở giới thiệu lựa chọn các CBQL có đủ tiêu chuẩn và chuyên môn, phẩm chất chính trị, đạo đức, các tiêu chuẩn phù hợp với công tác quản lý. Nhược điểm của nhà máy đó là: chưa có một quy trình, quy chế riêng của nhà máy với các tiêu chuẩn cụ thể, chặt chẽ, hoàn chỉnh để đảm bảo phát huy dân chủ, nâng cao độ tin cậy nhằm nâng cao độ chính xác khi đánh giá tính đúng đắn trong việc sử dụng và chưa chặt chẽ trong quản lý cán bộ, có lúc chưa thật sự công tâm, khách quan chưa đảm bảo các nguyên tắc quy trình khi đánh giá cán bộ. Công tác đánh giá cán bộ còn một số hạn chế, dẫn đến thiếu chính xác, làm giảm động lực không phát huy được tài năng tâm huyết của một số cán bộ, đặc biệt là đội ngũ cán bộ kế cận và cũng là nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác đoàn kết nội bộ, giảm chất lượng CBQL. Chất lượng đội ngũ CBQL qua mức độ đáp ứng tiêu chuẩn tuy có những mặt gần đạt mức phù hợp, song chỉ đảm bảo cho việc thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trước mắt. Trong điều kiện hội nhập kinh tế hiện nay, nhà máy cần có một quy Đề tài:Giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Tổng Công ty Hóa chất và phân bón Dầu khí Lương Phương CH QTKD BKHN 2011 -2013 50 trình, quy chế riêng với các căn cứ hợp lý hơn để xem xét nâng cao mức độ tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm CBQL, nhằm mục đích có được lực lượng CBQL vừa đủ và đáp ứng được từng giai đoạn sản xuất kinh doanh. 2.3.2 Nguyên nhân từ phia chính sách sử dụng cán bộ quản lý giỏi của Tổng công ty kém hấp dẫnb Bảng 2.10. Thống kê mức trả lương một số chức danh trên thị trường hiện nay. STT Chức danh Mức thấp (25% DN đang trả) Mức TB (40% DN đang trả) Mức khá (25% DN đang trả) Mức cao (25% DN đang trả) Mức PVFCCo đang trả ( chưa tính thưởng ) 1 Q.lý cấp cao (TGĐ) 31.0 35.3 43.6 48.1 31.2 2 Q.lý cấp trung (TB, PB) 20.3 20.5 32.1 35.8 22.1 3 Q.lý cơ sở (Tr,PB) 13.8 15.3 16.4 19.0 18 4 Chuyên viên, Cán sự, Kỹ sư 3.1 4.1 5.1 6.0 5.3 5 CN kỹ thuật 2.7 3.6 5.1 6.0 5.3 6 Lái xe 2.5 2.7 3.3 4.5 4.7 7 Bảo vệ 2.1 3.6 3.6 3.8 4.0 8 LĐ phổ thông 1.5 1.7 2.1 2.8 3.5 9 Văn thư, thủ quỹ 2.0 2.5 3.3 3.8 3.8 10 Tạp vụ 0.9 1.2 1.3 1.7 2.7 (Đơn vị tính: Triệu đồng) Nguồn: Tác giả tự tổng hợp. Theo như số liệu khảo sát trên của trên, mức trả lương đội ngũ CBQL PVFCCo hiện nay đứng ở mức trung bình-khá trên thị trường. Mức lương này thực Đề tài:Giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Tổng Công ty Hóa chất và phân bón Dầu khí Lương Phương CH QTKD BKHN 2011 -2013 51 tế là chưa đủ hấp dẫn và cạnh tranh được với các doanh nghiệp trong cả nước. Mặt khác, ngoài chính sách lương thưởng bằng tiền hàng tháng, nhà máy chưa xây dựng những chính sách đãi ngộ thu hút chuyên gia quản lý như: thưởng bằng cổ phiếu, suất đi tu nghiệp, mà một số doanh nghiệp mà thậm chí là một số công ty cùng trong Tập đoàn dầu khí hiện nay cũng đã áp dụng ví dụ như công ty Khoan thăm dò dầu khí PVD, Công ty dịch vụ dầu khí PTSC, xí nghiệp liên doanh dầu khí VietsovPetro.v.v. Bảng 14 Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ đội ngũ cán bộ quản lý giỏi của Tông công ty hóa chất và phân bón dầu khí. Nội dung của chính sách đãi ngộ Thực trạng của Tổng công ty PVFCCo Thực trạng của công ty Dầu khí Mỹ Đánh giá mức độ hấp dẫn 1. Thu nhập tháng bình quân 45 65 Hấp dẫn kém hơn 2. Cơ cấu các loại thu nhập 0,75/0,2/0,1 0.6/0,3/0,1 Hấp dẫn kém hơn 3. Quan hệ thu nhập bình quân của 3 loại nhân lực. 9/4,5/1 10,5/5,5/1 Hấp dẫn kém hơn 4. Thoả mãn nhu cầu ưu tiên Đã quan tâm giải quyết được một phần Đã quan tâm giải quyết được đa phần Hấp dẫn kém hơn 2.3.3 Nguyên nhân tứ phía chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ kém hấp dẫn và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL PVFCCo chưa hoàn toàn hợp lý Khi chuyển sang nền kinh tế thị trường, đất nước đã hội nhập sâu vào nền kinh tế khu vực và thế giới, không chỉ riêng nhà máy, việc thiếu chuyên gia quản là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp Việt Nam. Đội ngũ CBQL sẵn có của PVFCCo hầu hết thiếu hụt kiến thức và kinh nghiệm quản lý. Do vậy, để giữ các CBQL giỏi và thu hút thêm các chuyên gia về lĩnh vực quản lý cần phải có các Đề tài:Giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Tổng Công ty Hóa chất và phân bón Dầu khí Lương Phương CH QTKD BKHN 2011 -2013 52 chính sách cụ thể, hấp dẫn thỏa mãn nhu cầu các ứng viên và các chính sách đó phải có mức độ tốt hơn các chính sách của đối thủ cạnh tranh. Trong khi đó, nhà máy chưa có chính sách để thu hút những CBQL giỏi, các chuyên gia quản lý và chính sách hợp lý về đào tạo quản lý cho các CBQL của PVFCCo. Mức lương cho đội ngũ CBQL của PVFCCo được trình bày trong bảng 2.10. Hiện nay, vấn đề sử dụng hợp lý và hiệu quả nhất nguồn lực trở thành chìa khóa quan trọng cho sự phát triển của PVFCCo. Để sử dụng hiệu quả các nguồn lực thì nhất thiết phải nâng cao chất lượng quản lý của PVFCCo. Chất lượng quản lý của PVFCCo phụ thuộc vào năng lực quản lý của CBQL PVFCCo. Như đã phân tích ở phần trước, năng lực quản lý của đội ngũ CBQL được đánh giá dựa trên các mặt sau: Trình độ chuyên môn được đào tạo về khoa học quản lý Mức độ đúng đắn xử lý các tình huống, giải quyết các vấn đề Theo tiêu chuẩn CBQL trong ngành công nghiệp Việt Nam, đội ngũ CBQL được bổ nhiệm đa phần được đào tạo từ các trường Đại học kỹ thuật với các chuyên ngành liên quan tới kỹ thuật công nghiệp tại doanh nghiệp. Theo thống kê phần trước và phân tích trong mục 2.3.3, tỷ lệ CBQL PVFCCo được đào tạo Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành chiếm 45,21% trên tổng số trong khi tỷ lệ CBQL được đào tạo Đại học Kinh tế chuyên ngành chỉ chiếm 10,64% và 9,57% được đào tạo văn bằng Thạc sỹ Quản trị kinh doanh. Con số trên thể hiện sự thiếu cân đối giữa trình độ chuyên môn kỹ thuật và trình độ quản lý chuyên nghiệp của CBQL tại PVFCCo. Qua số liệu thống kê, sau khi được bổ nhiệm CBQL tuy được quan tâm đào tạo qua một số khóa nâng cao trong nước và nước ngoài nhưng phần lớn những khóa đào tạo trên là đào tạo về chuyên môn kỹ thuật và một số khóa về công ty cổ phần, nghiệp vụ công tác cung ứng vật tư. Đào tạo về lĩnh vực quản lý trong thời gian qua chưa được lãnh đạo nhà máy quan tâm đúng mức. Trong thời kỳ hiện nay, khi khoa học quản lý ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp thì điều cần thiết là phải thay đổi tư duy về quản lý, không thể bổ nhiệm các CBQL theo tiêu chuẩn trước đây như: trình kỹ Đề tài:Giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Tổng Công ty Hóa chất và phân bón Dầu khí Lương Phương CH QTKD BKHN 2011 -2013 53 thuật tốt, thực hiện xuất sắc các nhiệm vụ về mặt chuyên môn kỹ thuật, mà phải xem xét đến năng lực quản lý của cá nhân được bổ nhiệm đó. Qua khảo sát thống kê trình bày trong mục 2.3.4 cho thấy tỷ lệ số vấn đề tình huống nảy sinh mà lãnh đạo quản lý không giải quyết được, giải quyết có sai lầm và giải quyết chậm trễ là 48,20%, tỷ lệ số vấn đề tình huống nảy sinh mà lãnh đạo quản lý xử lý đúng đắn và kịp thời chỉ chiếm 51,80%. Từ kết quả khảo sát cho thấy năng lực của đội ngũ CBQL PVFCCo thể hiện qua mức độ đúng đắn xử lý các tình huống, giải quyết các vấn đề vẫn còn hạn chế. Như vậy để sử dụng tốt và phát huy hiệu quả các nguồn lực thì nhất thiết phải đào tạo nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL PVFCCo. Đặc biệt là phải có quy hoạch, chiến lược và có chương trình đào tạo chuyên sâu nhằm nâng cao trình độ chuyên môn ngành nghề cũng như bổ sung các kỹ năng mềm, các kỹ năng quản lý cho đội ngũ CBQL trẻ có năng lực. Bảng 16 Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Tông công ty hóa chất và phân bón dầu khí Nội dung của chính sách hỗ trợ đào tạo Thực trạng của Tổng công ty PVFCCo Thực trạng của Công ty Dầu khí Mỹ Đánh giá mức độ hấp dẫn 1. Số lượt cán bộ được đào tạo nâng cao trình độ bình quân hàng năm. 250 ( 1 lượt người/năm) 57 ( 1,5 lượt người/ năm) Kém hấp dẫn hơn 2. Cơ cấu nguồn tiền chi cho đào tạo. Tổng công ty -50%, Công ty 15% - Cán bộ 35% Công ty -75%, Cán bộ 25% Kém hấp dẫn hơn 3. Mức độ (%) hỗ trợ 65 75 Kém hấp dẫn hơn 4. Suất hỗ trợ ( triệu) 30 60 Kém hấp dẫn hơn 5. Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ ( triệu) 1.500 650 Kém hấp dẫn hơn Đề tài:Giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Tổng Công ty Hóa chất và phân bón Dầu khí Lương Phương CH QTKD BKHN 2011 -2013 54 Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA TỔNG CÔNG TY HÓA CHẤT VÀ PHÂN BÓN THUỘC TẬP ĐOÀN DẦU KHÍ VIỆT NAM 3.1. Những sức ép mới và yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của PVFCCo giai đoạn trong 5 năm tới 3.1.1. Những sức ép mới đối với tồn tại và phát triển của PVFCCo trong 5 năm tới Nguồn: Fertecon Urea Futures – 12/2011 Sức ép từ phía nhu cầu: Số lượng các nhà máy sản xuất ngày càng tăng, việc triển khai các giải pháp nhằm kiềm chế lạm phát theo tinh thần Nghị quyết số 11/NQ-CP ngày 24/02/2011 của Chính phủ cắt giảm chi tiêu công, làm cho sản xuất công nghiệp trong nước nói chung và đặc biệt là PVFCCo gặp rất nhiều khó khăn, sản xuất kém hiệu quả. Sức ép từ phía các đối thủ cạnh tranh: thêm nhiều đối thủ cạnh tranh, trong số đó có Đạm Cà Mau, Đạm Ninh Bình..bên cạnh đó có rất nhiều nguồn phân từ các nước Đài Loan, Philipinl, Trung Quốc.... Đề tài:Giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Tổng Công ty Hóa chất và phân bón Dầu khí Lương Phương CH QTKD BKHN 2011 -2013 55 Sức ép từ phía những lợi ích của sự tồn tại và phát triển, những tổn thất nếu không tồn tại dẫn đến phải nhanh chóng và mạnh mẽ nâng cao năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh. Như đã phân tích ở trên, tham gia vào tiến trình toàn cầu hóa, tiến cùng thời đại tuy thách thức là rất lớn nhưng cơ hội cũng rất nhiều. Không tham gia vào tiến trình ấy, trở thành người ngoài sẽ bị phân biệt đối xử trong tiếp cận thị trường về hàng hóa, dịch vụ đầu tư, khó khăn trong chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, nhất là trong bối cảnh thế giới đang diễn ra cuộc cách mạng kỹ thuật. Những thách thức bắt nguồn từ sự chênh lệch giữa năng lực nội sinh của đất nước với yêu cầu hội nhập, từ những tác động tiêu cực tiềm tàng của chính quá trình hội nhập. Những thách thức này gồm: - Đội ngũ cán bộ công chức còn thiếu về năng lực chuyên môn, ngoại ngữ, tin học. Lao động có chuyên môn tay nghề còn thiếu nhiều. - Hội nhập kinh tế trong một thế giới toàn cầu hóa, tính tùy thuộc lẫn nhau giữa các nước tăng lên. Chính phủ phải có chính sách kinh tế vĩ mô đúng đắn, dự báo và phân tích tình hình, cơ chế quản lý phải tạo cơ sở để nền kinh tế có khả năng phản ứng tích cực, hạn chế ảnh hưởng tiêu cực trước những biến động trên thị trường thế giới. - Hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra những thách thức đối với hệ thống chính trị, vai trò của Đảng và giữ vững định hướng xã hội chủ nghĩa, việc bảo vệ môi trường, bảo vệ an ninh quốc gia, giữ gìn bản sắc văn hóa và truyền thống tốt đẹp của dân tộc, chống lại đời sống thực dụng, chạy theo đồng tiền. - Cạnh tranh diễn ra gay gắt hơn, nhiều đối thủ cạnh tranh hơn, cạnh tranh trên bình diện rộng và sâu hơn. Đây là sự cạnh tranh giữa sản phẩm của nước ta với các nước trên thế giới, giữa các doanh nghiệp Việt Nam với các doanh nghiệp nước ngoài, không chỉ trên thị trường thế giới mà ngay trên thị trường nước ta. - Trên thế giới, sự phân phối lợi ích của toàn cầu hóa là không đồng đều. Những nước có nền kinh tế phát triển thấp hơn được hưởng lợi ít hơn. Ở mỗi quốc gia, sự phân phối lợi ích cũng không đồng đều. Nguy cơ phá sản ở Đề tài:Giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Tổng Công ty Hóa chất và phân bón Dầu khí Lương Phương CH QTKD BKHN 2011 -2013 56 một bộ phận doanh nghiệp, cũng như nguy cơ thất nghiệp sẽ tăng lên, phân hóa giàu nghèo sẽ mạnh hơn. Điều đó đòi hỏi phải có chính sách phúc lợi và an sinh xã hội đúng đắn. Ðể góp phần đẩy nhanh tốc độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa, tranh thủ nắm bắt cơ hội, vượt mọi thách thức, không có con đường nào khác là phải nhanh chóng phát triển ngành công nghiệp chế biến dầu khí. Xuất phát từ các định hướng lớn này, ngành Dầu khí Việt Nam đã nêu rõ mục tiêu phấn đấu từ nay đến năm 2015 là: xây dựng ngành Dầu khí Việt Nam phát triển toàn diện, đưa tập đoàn Dầu khí Việt Nam trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh, hoạt động đa ngành, tham gia tích cực và bình đẳng vào quá trình hội nhập khu vực và quốc tế đảm bảo an ninh nhiên liệu, năng lượng, cũng cấp phần lớn các sản phẩm hoá dầu cho đất nước, đồng thời tích cực góp phần vào việc bảo vệ chủ quyền quốc gia, bảo vệ tài nguyên thiên nhiên và môi trường sinh thái. Để đạt được mục tiêu này, tập đoàn Dầu khí Việt Nam đã đưa ra những định hướng hoạt động tổng thể đến năm 2015: a. Tiếp tục đẩy mạnh công tác tìm kiếm, thăm dò dầu khí nhằm sớm xác định tiềm năng dầu khí của đất nước, làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược ngành dầu khí; b. Tích cực gia tăng sản lượng khai thác dầu khí, góp phần đảm bảo cân đối ngân sách quốc gia, đồng thời tạo tiền đề phát triển toàn diện ngành công nghiệp dầu khí của đất nước; c. Ðẩy mạnh khu chế biến dầu khí nhằm từng bước đảm bảo nhiên liệu cho phát triển đất nước, đồng thời cũng cấp nguyên liệu cho công nghiệp hoá dầu, đặc biệt là nguyên liệu sản xuất sợi tổng hợp cho ngành công nghiệp dệt và may mặc, sản xuất phân đoạn, chất nổ, chất dẻo, nguyên liệu cho các ngành công nghiệp như dầu nhờn, nhựa đường, chất tổng hợp v.v; d. Phát triển công tác dịch vụ dầu khí nhằm đảm bảo cung cấp 60-70% dịch vụ cho nhu cầu công nghiệp dầu khí. Song song với phát triển dịch vụ kỹ thuật trong ngành, tập đoàn Dầu khí Việt Nam tích cực hỗ trợ cán bộ, ngành, địa Đề tài:Giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Tổng Công ty Hóa chất và phân bón Dầu khí Lương Phương CH QTKD BKHN 2011 -2013 57 phương tham gia ngày càng nhiều vào cung cấp dịch vụ dầu khí từ khâu tìm kiếm, thăm dò đến chế biến, vận chuyển dầu khí; e. Phát triển thương mại dầu khí, tham gia vào tiến trình kinh doanh dầu thô Quốc tế và xuất nhập khẩu các sản phẩm dầu khí; f. Trong bước phát triển hoạt động ra nước ngoài cả về thăm dị khai thác, dịch vụ và thương mại nhằm bảo đảm nguồn cung cấp dầu khí lâu dài cho đất nước; g. Phát huy nội lực, kết hợp khéo léo với đầu tư nước ngoài, hội nhập bình đẳng vào cộng đồng dầu khí khu vực và Quốc tế. Dựa trên định hướng phát triển cũng như các mục tiêu chính của tập đoàn Dầu khí Việt Nam đến năm 2015, PVFCCo đã xây dựng định hướng phát triển và mục tiêu tổng quát phấn đấu đến 2015 là: Phát triển PVFCCo thành doanh nghiệp mạnh, sản xuất kinh doanh đa ngành, đứng đầu trong cả nước và hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á về phân bón, hóa chất từ nguyên liệu dầu khí. 3.1.2. Những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của PVFCCo trong 5 năm tới Tổng Công ty cổ phần Phân bón và Hóa chất Dầu khí - CTCP muốn vượt qua các thách thức, tranh thủ được các cơ hội để phát triển nhanh hơn cần nhận thức và đầu tư đột phá nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý - một vấn đề có ý nghĩa quyết định. Giải quyết vấn đề đó trước hết phải xác định được nhu cầu đội ngũ cán bộ quản lý và có hệ thống chính sách đồng bộ, sắc sảo. Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý được đào tạo nên bởi nhiều nhân tố, bao gồm số lượng cán bộ, cấu trúc bộ máy, cơ chế tổ chức điều hành, phương thức quản lý và lãnh đạo chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý được cấu thành từ chất lượng của mỗi người quản lý. Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong thời kỳ đổi mới đòi hỏi trước hết phải có số lượng hợp lý. Tính hợp lý biểu hiện ở tinh giản tối ưu, gọn nhẹ, cơ động, hoạt động có hiểu quả, phù hợp với yêu cầu công việc. Chất lượng cán bộ quản lý đòi hỏi phải có một cơ cấu hợp lý. Đó là cân đối phù hợp giữa các loại cán bộ quản lý về chất lượng giữa cán bộ các chuyên ngành, các đơn vị cơ sở. Đề tài:Giải pháp nâng cao chất lượng cán bộ quản lý của Tổng Công ty Hóa chất và phân bón Dầu khí Lương Phương CH QTKD BKHN 2011 -2013 58 Chất lượng đội ngũ cán bộ là sự tổng hợp chất lượng của từng người cán bộ. Trước hết là ở bản lĩnh chính trị, tư tưởng, đạo đức, lối sống, trình độ được đào tạo về chuyên môn, kiến thức kinh tế, kiến thức xã hội, thể hiện kinh nghiệm và năng lực lãnh đạo, quản lý, tổ chức điều hành bộ máy và năng lực tổ chức trong thực tiễn, đồng thời được biểu hiện ở hiệu quả lãnh đạo, quản lý, uy tín trước tập thể. Nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ phải chú ý đến tình trạng đồng bộ, toàn diện, đồng thời phải có trọng tâm, trọng điểm. - Chất lượng đội ngũ cán bộ quan hệ hữu cơ với hệ thống tổ chức bộ máy. - Cơ chế, chính sách đối với cán bộ quản lý là nhân tố có ý nghĩa quyết định trực tiếp đến chất lượng cán bộ. Thông qua hoạt động thực tế trong ngành, nâng cao học vấn để tuyển chọn, giáo dục, bồi dưỡng cán bộ. Để thực hiện mục tiêu trên, Công ty PVFCCo đã và đang nỗ lực triển khai công tác cán bộ phù hợp với điều kiện thực tế nhằm mục tiêu xây dựng đội ngũ lãnh đạo, quản lý đủ phẩm chất, năng lực đáp ứng nhiệm vụ trong thời gian tới, cụ thể