Luận văn Nâng cao động lực làm việc cho cán bộ công nhân viên chức tại trung tâm đào tạo từ xa – Đại Học Huế

c địa phương, Trung tâm đều ký hợp đồng thuê mướn phòng học tại các trường đại học, trường cao đẳng, trung tâm giáo dục thường xuyên tỉnh đảm bảo các tiêu chuẩn tổ chức giảng dạy học tập bậc đại học theo quy định. Tại cơ sở chính số 05 Hà Nội Thành phố Huế, Trung tâm có 40 phòng làm việc, 01 phòng Audio – Studio để sản xuất các học liệu điện tử; 82 máy nội bộ với hệ thống mạng quản lý, 40 cơ sở phối hợp quản lý tại các tỉnh được cài đặt chương trình quản lý thống nhất về đào tạo, kế hoạch tài chính, các phương tiện in sang tài liệu hiện đại. Trung tâm có 2 xe ô tô của Dự án Việt – Bỉ cấp và tự mua để phục vụ công tác. Trung tâm đang quản lý và sở hữu bản quyền hơn 609 đầu giáo trình đã được NXB Giáo dục, NXB Đại học Sư phạm Hà Nội, NXB Công an Nhân dân, NXB Đại học Huế cấp phép xuất bản. 2.2.6. Các phúc lợi khác ngoài lương Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Đây chính là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến khích tài chính. Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động bảo đảm đời Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 47 sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng làm việc của mình. Về chế độ chi cho phụ cấp và phúc lợi ở Trung tâm căn cứ vào nguồn quỹ phúc lợi được trích lập hàng năm, Giám đốc Trung tâm quy định việc sử dụng quỹ phúc lợi sau khi thống nhất với tổ chức Công đoàn để chi cho các nội dung sau: - Chi xây dựng, sửa chữa các công trình phúc lợi. - Chi cho các hoạt động phúc lợi của người lao động trong đơn vị như tham quan, nghỉ mát hàng năm. - Chi hỗ trợ đột xuất cho cán bộ, công chức và viên chức: + Khi cán bộ, công chức và viên chức có người thân (cha, me, vợ, chồng, con) mất được Trung tâm hỗ trợ 1.200.000đ và một chuyến xe đi và về (hoặc tiền tàu, xe theo thực tế). + Nữ cán bộ, công chức và viên chức sinh con trong kế hoạch được trợ cấp 700.000đ/cho một lần sinh con. + Cán bộ, công chức và viên chức khi lập gia đình được hỗ trợ: 1.000.000đ/1 đám cưới/người. + Cán bộ, công chức và viên chức khi ốm đau phải nằm viện chi trợ cấp đột xuất 800.000đ/lần. + Chi cho cán bộ về hưu 5.000.000đ/ 1 người và một ngày lễ liền kề, chi quà hiện vật 1.000.000đ/ 1 người. + Chi trợ cấp cho người lao động trong biên chế khi thực hiện tinh giản biên chế theo quy định của Nhà nước. + Chi bù tiền lương cho các cán bộ nguyên là cán bộ hợp đồng dài hạn của Trung tâm được vào biên chế (trong trường hợp mức lương mới thấp hơn mức lương cũ).Tr ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 48 Bảng 2.7: Phân tích các quỹ của Trung tâm Đào tạo Từ xa năm 2012 – 2013 Đơn vị tính: đồng STT NỘI DUNG SỐ TIỀN 1. Số dư đầu năm 2012 28,909,845,600 Quỹ khen thưởng 2,678,578,000 Quỹ phúc lợi 1,072,849,750 Quỹ dự phòng ổn định thu nhập 7,690,000,000 Quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp 17,468,417,850 2. Trích lập các quỹ năm 2013 5,417,015,000 Quỹ khen thưởng nộp giảm chi trong năm: 780.000đ 900,780,000 Quỹ phúc lợi 700,000,000 Quỹ dự phòng ổn định thu nhập 1,000,000,000 Quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp 2,816,235,000 3. Chi các quỹ trong năm 2012 9,919,134,500 Quỹ khen thưởng: các đợt khen thưởng các đợt tập trung 578,052,000 Quỹ phúc lợi:chi hiếu, hỷ, sinh con, ốm đau 169,874,500 Quỹ dự phòng ổn định thu nhập 0 Quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp 9,171,208,000 4. Số dư các quỹ cuối năm 2012 chuyển sang 2013 24,407,726,100 Quỹ khen thưởng 3,001,306,000 Quỹ phúc lợi 1,602,975,250 Quỹ dự phòng ổn định thu nhập 8,690,000,000 Quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp 11,113,444,850 (Nguồn: Số liệu năm 2012, 2013 do Phòng TC - KT, Trung tâm ĐTTX - Đại học Huế cung cấp) Nhìn vào bảng 2.7 ta thấy ở Trung tâm Đào tạo Từ xa có 4 quỹ đó là: quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi, quỹ dự phòng ổn định thu nhập, quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp. Mỗi quỹ sẽ có chức năng nhiệm vụ riêng: - Quỹ khen thưởng để dùng vào các việc như là khen thưởng cán bộ đạt thành tích cán bộ tiên tiến, khen thưởng cán bộ đạt thành tích là chiến sĩ thi đua... Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 49 - Quỹ phúc lợi là quỹ để dùng vào các hoạt động tham quan, nghĩ dưỡng cho cán bộ, dùng vào các công tác thăm hỏi ốm đau, hiếu, hỷ... - Quỹ dự phòng ổn định thu nhập: Đây là quỹ để dùng vào khi nào mà Trung tâm làm việc không hiệu quả, không đủ để trả lương cho cán bộ đúng như mức lương mà họ nhận được, ví dụ một cán bộ một tháng tiền lương là 5 triệu đồng, nhưng tháng này do Trung tâm làm việc không đạt hiệu quả, tiền lương của cán bộ đó không đạt được đúng 5 triệu đồng, thì Trung tâm sẽ trích tiền từ quỹ này ra để trả lương cho nhân viên đó đúng 5 triệu đồng. Cho đến khi Trung tâm làm việc đạt hiệu quả, mức lương của nhân viên đó đã đúng 5 triệu đồng rồi thì nhân viên đó không được nhận lương từ quỹ này nữa. - Quỹ phát triển hoạt động sự nghiệp: Là quỹ dùng để phát triển các hoạt động của Trung tâm, như là dùng quỹ này để trích ra các khoản tiền dùng vào việc cho các cán bộ Trung tâm được đi đào tạo để nâng cao trình độ, và chuyên môn nghiệp vụ. 2.2.7. Công tác tổ chức và các hoạt động phong trào thi đua, văn nghệ, thể thao Công tác tổ chức và các hoạt động phong trào thi đua, văn nghệ thể thao sẽ giúp cho người lao động giao lưu, học hỏi được kiến thức, kinh nghiệm từ đồng nghiệp. Bên cạnh đó phong trào này còn có tác dụng động viên người lao động làm việc. Thi đua giữa các phòng, ban tạo sự gắn bó tinh thần, đoàn kết giữa họ với nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ chung được giao. Bên cạnh đó các phong trào thi đua, các phong trào về văn nghệ, thể thao, giúp cho môi trường làm việc sôi nổi tạo khí thế làm việc cho người lao động trong tổ chức. Mặc dù Trung tâm vẫn có tổ chức các phong trào thi đua văn nghệ, phong trào thi nấu ăn chào mừng ngày 8/3, nhưng các phong trào này vẫn còn ít, chưa đáp ứng được nhu cầu giao lưu giải trí của các cán bộ. Trung tâm chưa có nhiều các phong trào văn nghệ, thể thao, chưa tạo điều kiện để các phòng, tổ giao lưu, thi đua. Điều này cũng ít nhiều ảnh hưởng đến động lực làm việc của các cán bộ trong Trung tâm. Vì vậy mà ban Lãnh đạo của Trung tâm nên quan tâm hơn đến công tác tổ chức các phong trào thi đua, văn nghệ thể thao để tạo nên một tập thể gần gũi, gắn bó, từ đó nâng cao được động lực làm việc cho cán bộ CNVC. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 50 2.3. Đánh giá của người lao động về quá trình tạo động lực ở Trung Tâm Đào tạo Từ xa – Đại học Huế 2.3.1. Qui mô và cơ cấu mẫu Do số lượng cán bộ CNVC của trung tâm không lớn chỉ 100 cán bộ công nhân viên chức, vì vậy phiếu điều tra đã được thực hiện cho toàn thể cán bộ công nhân viên chức. Tuy nhiên, do đặc thù của trung tâm là có sử dụng cán bộ bên ngoài cho công tác giảng dạy nhưng đây là cán bộ cơ hữu vì vậy phiếu điều tra không được tiến hành cho đối tượng trên. Ở một mức độ nào đó, điều này không phản ánh chính xác chất lượng đội ngũ cán bộ trung tâm. Tuy nhiên, đối tượng giảng viên thỉnh giảng hoàn toàn có thể được thay đổi nếu chất lượng không đảm bảo. Vì vậy, cách thúc chọn mẫu điều tra này có thể chấp nhận được. Nhưng có lẽ đây cũng chính là hạn chế của nghiên cứu. 2.3.1.1. Cơ cấu theo giới tính, vị trí công tác và hình thức làm việc Bảng 2.8: Cơ cấu cán bộ công chức theo giới tính, vị trí công tác và hình thức làm việc Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ(%) Giới tính Nam 43 43% Nữ 57 57% Tổng số 100 100% Vị trí công tác Quản lý 24 24% Chuyên viên 76 76% Tổng số 100 100% Hình thức làm việc Có tham gia giảng dạy 11 11% Không tham gia giảng dạy 89 89% Tổng số 100 100% (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS, 2013) Qua bảng 2.8 cho thấy số cán bộ nam với cán bộ nữ ở Trung tâm là tương đối đều nhau với số cán bộ nam là 43% và cán bộ nữ là 57%. Điều này cho thấy rằng đội ngũ CBCC ở trung tâm là khá đồng đều nhau và không có sự chênh lệch lớn về giới tính. Trư ờng Đạ i họ c K nh t ế H uế 51 Về vị trí công tác thì có 24 người là cán bộ là quản lý và 76 người là chuyên viên, tương ứng với 24% cán bộ là quản lý và 76% cán bộ là chuyên viên. Điều này có thể cho thấy rằng tỷ lệ cán bộ quản lý trong bộ máy hành chính tại Trung tâm cũng tương đối cân bằng tuy nhiên tỷ lệ đó vẫn chưa cao. Đây là điều cần chú ý trong công tác bồi dưỡng, đào tạo nâng cao chất lượng quản lý trong đội ngũ cán bộ CNVC tại Trung tâm. Về hình thức làm việc tại Trung tâm thì có 11% cán bộ có tham gia giảng dạy và 89% cán bộ không tham gia giảng dạy. Đây là một thực tế cho thấy rõ rằng đa số cán bộ của Trung tâm chỉ tham gia làm việc hành chính chứ không tham gia giảng dạy và đội ngũ cán bộ có tham gia giảng dạy chỉ chiếm một số ít cán bộ của Trung tâm. Điều này nói lên rằng đa số cán bộ của Trung tâm chỉ làm việc quản lý hành chính và đội ngũ giảng dạy của Trung tâm đa số là các cán bộ của các trường đại học khác trong tỉnh ví dụ như trường Đại học Sư phạm, Đại học Ngoại ngữ, Đại học Khoa học, Đại học Nghệ thuật... 2.3.1.2. Cơ cấu theo độ tuổi, mức thu nhập và trình độ chuyên môn nghiệp vụ Bảng 2.9: Cơ cấu cán bộ công chức theo độ tuổi, mức thu nhập và trình độ chuyên môn nghiệp vụ Chỉ tiêu Số người Tỷ lệ Độ tuổi Từ 20 đến 35 44 44 Từ 35 đến 50 42 42 Trên 50 14 14 Tổng số 100 100% Mức thu nhập Dưới 3 triệu đồng/tháng 3 3 Từ 3 đến dưới 5 triệu đồng/ tháng 29 29 Từ 5 đến dưới 7 triệu đồng/ tháng 43 43 Từ 7 triệu đồng trở lên 25 25 Tổng số 100 100% Trình độ chuyên môn Sau đại học 9 9 Đại học 58 58 Cao đẳng 17 17 Trung cấp 16 16 Tổng số 100 100% (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu SPSS, 2013) Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 52 a/ Cơ cấu theo độ tuổi Xét về độ tuổi lao động thì ta thấy rõ rằng đối với bất kỳ một công việc nào, độ tuổi lao động cũng là một trong những yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Ở mỗi độ tuổi khác nhau có mức độ ảnh hưởng khác nhau đối với quá trình thực hiện nhiệm vụ cũng như mức độ hài lòng đối với công việc. Đội ngũ CBCC trẻ có lợi thế về kiến thức, ngoại ngữ, sự nhiệt tình, ngoại hình nhưng thiếu kinh nghiệm thực tế; ngược lại CBCC có thâm niên thì có kinh nghiệm nhưng hạn chế trong việc tiếp thu kiến thức, công nghệ mới. Chính vì vậy, để thoả mãn nhu cầu của CBCC thì nhiệm vụ của người lãnh đạo phải xây dựng được cơ chế, chính sách đãi ngộ cụ thể, phù hợp, đảm bảo công bằng, khách quan. Nhìn vào bảng 2.9 ta thấy đội ngũ CBCC ở Trung tâm Đào tạo Từ xa tương đối là trẻ: CBCC ở độ tuổi từ 20 đến 35 chiếm đến 44%, CBCC ở độ tuổi từ 35 đến 50 chiếm 42%, còn CBCC ở độ tuổi trên 50 chiếm 14%. Thông qua các số liệu trên ta có thể thấy rằng cơ cấu cán bộ ở Trung tâm thể hiện mức độ kết hợp giữa các cán bộ trẻ và các cán bộ đã có kinh nghiệm làm việc tạo nên một nguồn lực cán bộ dồi dào cho Trung tâm. Sự phân công, bố trí này tương đối là thuận lợi và hợp lý để các cán bộ lớn tuổi có thể trao đổi, chia sẻ các kinh nghiệm của mình cho các cán bộ trẻ cũng như thu thập, tiếp nhận thêm các thông tin mới của cán bộ trẻ tuổi để hoàn thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên bên cạnh đó ta cũng có thể thấy rằng với cơ cấu đội ngũ cán bộ trẻ này thì cũng cần đòi hỏi phải có sự đào tạo, bồi dưỡng để nâng cao chất lượng công việc. b/ Cơ cấu theo mức thu nhập Mức thu nhập luôn là nhân tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động, nếu một tổ chức mà có mức thu nhập trả cho người lao động tốt, rõ ràng, tương xứng với công việc, công sức bỏ ra của họ thì đó chính là động lực để họ làm việc tốt và cống hiến sức lực cho tổ chức. Ngược lại nếu mức thu nhập của người lao động không được trả tương xứng với công sức làm việc mà họ đã bỏ ra thì sẽ khiến cho người lao động cảm thấy chán nản công việc và từ đó động Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 53 lực làm việc cũng giảm sút khiến cho công việc trì trệ và tổ chức không thế tiến bộ và phát triển đi lên được. Cũng nhìn vào bảng 2.9 ta thấy được mức thu nhập của CBCC tại Trung tâm Từ xa, mức thu nhập của cán bộ ở mức dưới 3 triệu đồng chỉ chiếm 3%, trong khi đó mức thu nhập của cán bộ từ 5 đến dưới 7 triệu đồng/ tháng đạt 43%. Sự chênh lệch này cho chúng ta thấy được mức thu nhập của cán bộ tại Trung tâm Từ xa tương đối cao. Mức thu nhập của cán bộ ở mức từ 3 đến dưới 5 triệu đồng/ tháng chiếm 29% và mức thu nhập của cán bộ từ 7 triệu đồng trở lên chiếm 25%. Nhìn một cách tổng thể thì sự chênh lệch về mức thu nhập của CBCC tại Trung tâm Từ xa là không nhiều. Nguyên nhân là vì hệ số lưong tăng thêm của cán bộ Trung tâm bằng nhau, một cán bộ làm việc nhiều, công việc có tính chất phức tạp, nhiều áp lực cũng giống như một cán bộ làm việc bình thường và mức độ áp lực của công việc không cao (bảng lương 2.4). Như vậy ta thấy được rằng mức lương ở Trung tâm Từ xa còn mang tính chất chủ nghĩa cào bằng, chưa công bằng nên điều này ít nhiều đã ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ tại Trung tâm, vì vậy đây chính là một thực trạng mà chúng ta cần xem xét để nâng cao động lực làm việc cho cán bộ tại Trung tâm Từ xa. c/ Cơ cấu theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ Xét về trình độ chuyên môn của CBCC ở Trung tâm Từ xa thì ta thấy số CBCC có trình độ dưới đại học không nhiều, số cán bộ có trình độ cao đẳng là 17% và số cán bộ có trình độ trung cấp là 16%. Trong khi đó có tới 58% số cán bộ ở trình độ đại học. Như vậy nhìn chung là đội ngũ cán bộ của Trung tâm về cơ bản đã chuẩn hóa về chuyên môn. Tuy nhiên bên cạnh đó số CBCC sau đại học vẫn chưa cao, chưa đáp ứng được nhu cầu đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Điều này đòi hỏi lãnh đạo của Trung tâm nên khuyến khích, hỗ trợ cho CBCC đi đào tạo, bồi dưỡng thêm kiến thức để có thể nâng cao được chất lượng quản lý trong công việc của Trung tâm. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 54 2.3.2. Thống kê mô tả về đánh giá của cán bộ công chức về quá trình tạo động lực cho người lao động 2.3.2.1. Về động lực tài chính Qua khảo sát mức độ thỏa mãn của 100 cán bộ về quá trình tạo động lực về mặt tài chính ta có thể phân động lực tài chính ra 2 nhóm như sau: a/ Tiền lương Bao gồm các nhân tố (phụ lục 3): mức tăng lương theo mức độ hoàn thành công việc, hệ thống tiền lương được quy định rõ ràng minh bạch, tiền lương tương xứng với thành tích, hệ thống tiền lương được xác định theo mức độ đóng góp của công việc, các điều kiện xét tăng lương là phù hợp. Bảng 2.10: Đánh giá của cán bộ về nhân tố tiền lương Đơn vị (%) Nội dung Ít đáp ứng nhất Ít đáp ứng Bình thường Đáp ứng Đáp ứng nhất Cộng 1. Mức tăng lương theo mức độ hoàn thành công việc 11,0 3,0 10,0 42,0 34,0 100 2. Hệ thống tiền lương được quy định rõ ràng, minh bạch 11,0 3,0 46,0 40,0 100 3.Tiền thưởng tương xứng với thành tích 5,0 3,0 10 37,0 45,0 100 4. Hệ thống tiền lương được xác định theo mức độ đóng góp của công việc 11,0 8,0 31,0 50,0 100 5. Các điều kiện xét tăng lương là phù hợp 11,0 31,0 13,0 45,0 100 Bình quân chung 9,8 1,2 12,4 33,8 42,8 100 (Nguồn: số liệu phỏng vấn xử lý SPSS, 2013) Với số liệu ở bảng 2.10, ta nhận thấy có 76,6% ý kiến của cán bộ hài lòng và rất hài lòng; 23,4% ý kiến cho là ít hài lòng hoặc là bình thường. Và nguyên nhân có những tỷ lệ ý kiến ít hài lòng đó là do hiện nay ở Trung tâm Đào tạo Từ xa vẫn còn áp dụng chế độ trả lương theo chủ nghĩa bình quân cào bằng, người làm việc nhiều cũng được trả lương như người làm việc ít, và khối lượng công việc chưa có một định mức cụ thể. Cho nên bên cạnh những ý kiến hài lòng về chính sách tiền lương của Trung tâm thì vẫn còn tồn tại một số ý kiến chưa được hài lòng, nên vấn đề này cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ và chất lượng của công việc tại Trung tâm. Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 55 b/ Tiền thưởng và chính sách phúc lợi Bao gồm các nhân tố (phụ lục 3): Chính sách thi đua khen thưởng rõ ràng; Khen thưởng đúng lúc và kịp thời; Mức khen thưởng tương xứng với sự cống hiến của cán bộ, công chức; Chính sách phúc lợi hợp lý. Nhìn vào bảng 2.11 ta có thể thấy được đa số ý kiến của cán bộ hài lòng với chính sách tiền thưởng và các khoản phụ cấp phúc lợi tại Trung tâm đó là 76%, bên cạnh đó có 15,75% ý kiến cho là bình thường. Với tỷ lệ phần trăm này ta có thế thấy được chính sách khen thưởng tại Trung tâm cho cán bộ là khá tốt, tuy nhiên bên cạnh đó vẫn có một số ý kiến cán bộ vẫn chưa hài lòng với chính sách khen thưởng và phúc lợi, điều đó nói lên rằng ở Trung tâm Đào tạo Từ xa chưa có nhiều hình thức tạo động lực cho cán bộ bằng cách tạo ra các hoạt động thi đua giữa các phòng, ban trong Trung tâm, đây cũng là một trong những yếu tố cản trở công tác tạo động lực cho cán bộ tại Trung tâm. Bảng 2.11: Đánh giá của cán bộ về nhân tố tiền thưởng và chính sách phúc lợi tại Trung tâm Đơn vị (%) Nội dung Ít đáp ứng nhất Ít đáp ứng Bình thường Đáp ứng Đáp ứng nhất Cộng 1.Chính sách thi đua khen thưởng rõ ràng 11,0 20,0 17,0 52,0 100 2.Khen thưởng đúng lúc và kịp thời 6,0 3,0 9,0 26,0 56,0 100 3.Mức khen thưởng tương xứng với sự cống hiến của cán bộ, công chức 6,0 23,0 22,0 49,0 100 4.Chính sách phúc lợi hợp lý 6,0 11,0 34,0 49,0 100 Bình quân chung 1,5 6,5 15,75 24,75 51,5 100 (Nguồn: số liệu phỏng vấn xử lý SPSS, 2013) Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 56 2.3.2.2. Về động lực phi tài chính Sau khi phân tích kết quả ta cũng có thể phân đánh giá của cán bộ tại Trung tâm về quá trình tạo động lực phi tài chính thành 2 nhóm như sau: a/ Nhân tố đào tạo và bố trí công việc (phụ lục 3): bao gồm các yếu tố Công việc phù hợp với sở trường; Công việc phù hợp với chuyên ngành đào tạo; Sau quá trình đào tạo được sử dụng phù hợp; Công việc đang làm có trách nhiệm rõ ràng và hợp lý; Hài lòng với công việc được giao; Quy định đào tạo là rõ ràng, cụ thể; Lựa chọn đối tượng đi đào tạo là rõ ràng, minh bạch; Được đào tạo và bồi dưỡng các kiến thức, kỹ năng cần thiết; Công việc phù hợp với năng lực. Bảng 2.12: Đánh giá của cán bộ về nhân tố đào tạo và bố trí công việc Đơn vị (%) Nội dung Ít đáp ứng nhất Ít đáp ứng Bình thường Đáp ứng Đáp ứng nhất Cộng 1.Công việc phù hợp với sở trường 11,0 6,0 22,0 27,0 34,0 100 2.Công việc phù hợp với chuyên ngành đào tạo 11,0 3,0 41,0 29,0 16,0 100 3.Sau quá trình đào tạo được sử dụng phù hợp 6,0 44,0 16,0 34,0 100 4.Công việc đang làm có trách nhiệm rõ ràng và hợp lý 5,0 13,0 9,0 33,0 40,0 100 5. Hài lòng với công việc được giao 6,0 20,0 30,0 44,0 100 6.Quy định đào tạo là rõ ràng, cụ thể 15,0 23,0 28,0 34,0 100 7.Lựa chọn đối tượng đi đào tạo là rõ ràng, minh bạch 3,0 14,0 20,0 30,0 33,0 100 8.Được đào tạo và bồi dưỡng các kiến thức, kỹ năng cần thiết 8,0 6,0 19,0 21,0 46,0 100 9.Công việc phù hợp với năng lực 9,0 55,0 30,0 6,0 100 Bình quân chung 4,9 8,0 28,1 27,1 31,9 100 (Nguồn: số liệu phỏng vấn xử lý SPSS, 2013) Tr ờ g Đạ i họ c K i h ế H uế 57 Qua phân tích số liệu ở bảng 2.12 ta thấy các chính sách tạo động lực phi tài chính ở Trung tâm thông qua chính sách đào tạo là khá tốt với 59% ý kiến cán bộ hài lòng. Tuy nhiên bên cạnh đó chính sách bố trí công việc vẫn chưa được tốt lắm, có đến 41% ý kiến chưa hài lòng hoặc là bình thường của cán bộ về chính sách bố trí công việc ở Trung tâm. Và nguyên nhân dễ dàng nhận thấy được là do ở Trung tâm vẫn chưa có một định mức về khối lượng công việc rõ ràng, nên việc bố trí công việc cho từng cán bộ ở Trung tâm vẫn chưa được rõ ràng và hợp lý, cán bộ này có thể có nhiều khối lượng công việc hơn cán bộ kia nhưng mức lương, thưởng thì vẫn giống nhau, thậm chí người ít công việc tiền lương lại nhiều hơn bởi vì cán bộ đó được trả theo thâm niên làm việc. Điều này đã ít nhiều làm ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ tại Trung tâm, ảnh hưởng đến sự hứng thú làm việc của cán bộ, và cũng ít nhiều ảnh hưởng đến chất lượng của công việc. Đây là điều mà ban Lãnh đạo Trung tâm cũng cần quan tâm và làm tốt hơn nữa công tác xác định khối lượng công việc cũng như là đánh giá đúng năng lực của từng cán bộ để làm căn cứ quy hoạch, lựa chọn nhân sự trong dài hạn, cũng như bố trí, sử dụng lao động một cách hiệu quả nhất, đem lại chất lượng tốt nhất trong công việc. b/ Nhân tố môi trường làm việc (phụ lục 3): Bao gồm các yếu tố: Thời gian làm việc phù hợp; Công tác thăm hỏi (ốm đau, hiếu hỷ); Được trang bị đầy đủ dụng cụ và phương tiện để thực hiện công việc; Quan tâm tổ chức tham quan du lịch cho cán bộ, công chức Trư ờng Đạ i họ c K inh tế H uế 58 Bảng 2.13: Đánh giá của cán bộ về nhân tố môi trường làm việc Đơn vị (%) Nội dung Ít đáp ứng nhất Ít đáp ứng Bình thường Đáp ứng Đáp ứng nhất Cộng 1.Thời gian làm việc phù hợp 5,0 9,0 25,0 26,0 35,0 100 2.Công tác thăm hỏi (ốm đau,hiếu hỷ) 3,0 23,0 49,0 25,0 100 3.Được trang bị đầy đủ dụng cụ và phương tiện để thực hiện công việc 5,0 9,0 16,0 34,0 36,0 100 4.Quan tâm tổ chức tham quan du lịch cho cán bộ, công chức 5,0 31,0 36,0 28,0 100 Bình quân chung 2,5 6,5 23,75 36,25 31,0 100 (Nguồn: số liệu phỏng vấn xử lý SPSS, 2013) Nhìn vào bảng 2.13 ta thấy có 68,25% ý kiến cán bộ hài lòng với môi trường làm việc ở Trung tâm, điều này nói lên được rằng môi trường làm việc ở Trung tâm tương đối tốt, trong đó yếu tố thời gian làm việc chiếm 51% ý kiến hài lòng của cán bộ chứng tỏ bầu không khí làm việc ở Trung tâm cũng khá cởi mở và thoải mái, đây cũng là một trong những yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho cán bộ tại Trung tâm. Nhưng bên cạnh đó vẫn có 9% ý kiến cán bộ vẫn chưa hài lòng, điều này cho thấy rằng ở Trung tâm mặc dù bầu không khí làm việc thoải mái nhưng ở Trung tâm vẫn còn thiếu tổ chức các hoạt động như là văn nghệ, thể thao, du lịch, các hoạt động vào các dịp lễ đặc biệt nhằm gắn kết giao lưu giữa các cán bộ thuộc các phòng, ban khác nhau trong Trung tâm. Đây cũng là điều mà ban Lãnh đạo Trung tâm nên quan tâm và xem xét hơn trong việc tạo động lực làm việc cho cán bộ. Trư ờng Đạ i ọ c K inh tế H uế 59 2.3.3. Kiểm định độ tin cậy của thang đo và độ phù hợp của qui mô và kích thức mẫu 2.3.3.1. Kiểm định độ tin cậy của các biến phân tích với hệ số Cronbach’s Alpha Hệ số Cronbach’s Alpha là một kiểm định thống kê về mức độ đồng nhất của các biến trong mối tương quan với nhau. Hệ số Cronbach Alpha cho biết các kết quả đo lường có liên kết chặt chẽ với nhau không. Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha. Các biến có hệ số tương quan biến tổng (total correlation) phải lớn hơn 0,3 và các biến có hệ số tương quan biến tổng (item – total correction) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại. Mức độ chặt chẽ của các biến trong thang đo được đánh giá tốt là phải có hệ số Alpha từ 0,6 trở lên. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng khi thang đo có độ tin cậy từ 0,8 đến gần 1 là thang đo lường tốt. Kết quả phân tích của các biến lần 1 chỉ ra rằng các giá trị của hệ số Cronbach’s Alpha của tất cả các biến (items) đều lớn hơn 0,8. Không những vậy hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể là 0.96 cũng rất cao. Tuy nhiên có một biến có hệ số tương quan biến tổng (item – total correlation) nhỏ hơn 0.3 (phụ lục 3) đó là biến phong trào văn nghệ thể thao được tổ chức tốt nên biến này sẽ bị loại ra khỏi mô hình. Sau khi thanh lọc thang đo, kết quả phân tích ở bảng 2.14 chỉ ra rằng hệ số Cronbach’s Alpha tổng thể 0.96 và các Cronbach’s Alpha riêng lẻ đều lớn hơn 0,9. Các biến có hệ số tương quan biến tổng (item – total correlation) đều thỏa mãn lớn hơn 0,3. Kết quả nói lên rằng nhìn chung đây là một thang đo tốt, có độ tin cậy cao và có thể sử dụng cho quá trình phân tích đánh giá về động cơ làm việc của đội ngũ cán bộ CNVC ở Trung tâm Đào tạo Từ xa.Trư ờng Đạ i họ c K in tế H uế 60 Bảng 2.14: Hệ số Cronbach’s Alpha của các thành phần thang đo Tương quan biến tổng alpha nếu loại biến này Công việc phù hợp với năng lực ,327 ,962 Công việc phù hợp với chuyên ngành đào tạo ,545 ,960 Công việc phù hợp với sở trường ,650 ,960 Công việc đang làm có trách nhiệm rõ ràng và hợp lý ,803 ,958 Hài lòng với công việc được giao ,446 ,961 Đánh giá thực hiện công việc, phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc ,818 ,958 Các tiêu thức đánh giá đầy đủ và hợp lý ,677 ,959 Thời gian làm việc phù hợp ,768 ,959 Được trang bị đầy đủ dụng cụ và phương tiện để thực hiện công việc ,818 ,958 Lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến đóng góp ,683 ,959 Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện thuận lợi ,781 ,959 Không khí tập thể thân thiện, vui vẻ, tin tưởng ,832 ,958 Đồng nghiệp thân thiện, hợp tác, đoàn kết ,827 ,958 Hệ thống tiền lương được quy định rõ ràng minh bạch ,772 ,959 Hệ thống tiền lương được xác định theo mức độ đóng góp của công việc ,788 ,959 Mức tăng lương theo mức độ hoàn thành công việc ,777 ,959 Các điều kiện xét tăng lương là phù hợp ,808 ,958 Tiền thưởng tương xứng với thành tích ,718 ,959 Chính sách phúc lợi hợp lý ,655 ,960 Chính sách thi đua khen thưởng rõ ràng ,687 , 959 Mức khen thưởng tương xứng với sự cống hi